Inwestujcie w zespoły, nie w produkty

Fundament w rozwoju produktów to autonomiczne zespoły dobrych ludzi, których łączy wspólny cel. To jest tak ważne, że nie wiem jakim cudem jeszcze o tym nie napisałem.

Od kilku tygodni opisuję OKR-y, metodę zarządzania celami stosowaną między innymi przez Google. To dość uniwersalna i pojemna technika. Każdy szef może wykorzystać ją w pracy z podwładnymi. Można jej używać prywatnie, opisując cele osobiste (podziwiam ludzi, którzy to potrafią). Jednak w rozwoju produktów chodzi nam przede wszystkim o stawianie celów dla organizacji i działających w niej zespołów.

Trzeba pozbyć się naiwnej wiary, że praca zespołowa to coś łatwego. Nie wystarczy zorganizowanie spotkania, by rozwiązać problem i coś zrobić. Nie wystarczy zebranie grupy ludzi o różnych specjalnościach, by coś powstało. Nawet – uwaga – jeśli to będą najlepsi na świecie ludzie. Co więcej, zespół supergwiazd będzie działał raczej słabo. Typowe podejście tymczasem jest takie, że gdy jest coś do zrobienia, to trzeba zacząć od zebrania ludzi z różnych kawałków organizacji i zamknięcia ich w jednej sali razem z przewodnikiem zwanym szefem projektu albo podobnie. To za mało.

Zespoły zwykle tracą więcej czasu i dają gorsze wyniki niż powinny. Praktyka i badania pokazują, że praca grupowa bardzo rzadko jest efektywna. „Czysty” brainstorming razem z openspacem dawno już powinny być w pudełku z napisem „majaczenia”. Poczytajcie dobre źródła, choćby HBR (niżej tytuły). Jednym z powodów dysfunkcji zespołów jest tak zwane próżniactwo społeczne. Ludzie nie pracują tak ciężko jak mogą, gdy myślą, że mogą liczyć na innych. Gdy dwóch zawodników ciągnie linę, każdy z nich wkłada w to mniej energii niż gdyby ciągnął sam.

Mimo tego praca w zespołach jest nieunikniona. By działała, muszą obowiązywać pewne reguły. Członkowie grupy muszą mieć wspólny cel i odpowiedzialność oraz uzupełniające się kompetencje. Ważna nie tylko w rozwoju produktów zasada dotyczy rozmiaru. Wiadomo, że każdy nowy członek grupy dodaje jej mniej mocy i wprowadza więcej zamieszania niż poprzedni. Dlatego rozmiar powinien być ograniczony i w zasadzie nigdy nie powinien przekraczać 10 osób. W Amazon mają regułę: team powinno dać się nakarmić dwoma pizzami.

Jesteśmy jednostkami zachowującymi się wg ściśle określonych praw. Coraz więcej wiadomo o problemach jakie sprawiamy w grupie. Gdyby ich nie było, project managerowie, konsultanci i tzw. coachowie scruma nie mieliby nic do roboty. Są w grupach różne role i każdy powinien znać swoją. Inni powinni znać jego rolę. Nie powinno być ludzi, których wkład jest niejasny.

Warto wyróżnić dwie, niekoniecznie oczywiste, ale ważne role. Jedną będzie facylitator. Różnie się go nazywa, ale ktoś musi dbać, by zespół nie wypadł z torów. Ten człowiek ma zegarek i kalendarz i nie waha się ich użyć. Upraszczam, bo naprawdę nie chodzi tylko o pilnowanie czasu i agendy. Drugim powinien być dewiant. Dziwne słowo, ale oddaje sens. Nie możecie mieć zespołu złożonego z ludzi, którzy myślą tak samo. Ktoś musi stawiać wyzwania i myśleć inaczej niż reszta. Myślenie grupowe to powszechna zaraza. To jest temat na książkę i jest kilka ksiażek na ten temat.

I teraz: trzeba budować zespoły i inwestować w to jak działają.

Wszyscy – absolutnie wszyscy – którzy coś piszą sensownego o rozwoju produktów to powtarzają. Kris Gale, VP of Engineering w Yammer, mówi, że budowanie zespołów jest ważniejsze od budowania produktu. Nie powinno się skupiać na produkcie, tylko na działaniu organizacji, która skutecznie buduje produkt. Chris Fry z Twittera pisał, że budowanie zespołów powinno być głównym zmartwieniem w organizacji od kiedy przekracza 40 ludzi. Fry radzi, żeby najpierw inwestować w zespoły, potem im przydzielać zadania. Dopiero taka organizacja się skaluje. Lubię jego porównanie do rzymskich legionów, choć skala jest nieco inna.

W Spotify podstawową jednostką rozwojową jest squad. Działa on jak mini startup, jego członkowie siedzą razem (to bardzo ważne, muszą się znać i na sobie polegać). W idealnej sytuacji squad jest całkowicie autonomiczny. Niektórzy wręcz twierdzą, że produkt powinno się budować modularnie na tyle, by mogły go rozwijać niezależne zespoły. Chcesz szybszego rozwoju? Usuń zależności między zespołami. Bezcenna rada? Ograniczaj rozmiar zespołu. Tylko osoby, które coś robią, żadnych menedżerów. Jeszcze raz: żadnych menedżerów.

Lektury z HBR (należy zaznaczyć i googlać):

Why Teams Dont Work

Discipline of Teams

Six Common Misperceptions about Teamwork

Why Group Brainstorming Is a Waste of Time

Yes, You Can Brainstorm Without Groupthink

Bezcenne źródła nt. pracy zespołów:

Twitter Engineering SVP Chris Fry on the Power of Stable Teams

Scaling Agile at Spotify

Five keys to a successful Google team

Why Yammer believes the traditional engineering organizational structure is dead

OKRy i V2Momy – sposób na skupienie i dyscyplinę

OKRy i V2Momy są zaprojektowane by ułatwiać komunikację celów, zapewniać przejrzystość, wymuszać skupienie i dyscyplinę. Służy temu ściśle określony format, sposób ustalania i stojący za nim proces. Jak to wszystko działa?

To kontynuacja poprzedniego wpisu: OKRy i V2Momy – o co w tym chodzi? Opisuję frameworki wspomagające zarządzenie celami wprowadzone w branży technologicznej przez takie firmy jak Intel, Salesforce czy Google.

W internecie można znaleźć sporo materiałów na ich temat. Gdy je czytam mam wrażenie, że patrzę na ciastka przez okno wystawowe. Nieźle się zapowiadają, jednak nic nie wiemy o smaku. Opisy wydają się odpowiadać na wszystkie pytania, ale gdy podejmie się próbę ich zastosowania, zaczynają się schody. Praktyka od teorii różni się bardziej w praktyce, niż w teorii.

Najlepiej opisane są OKRy (Objectives Key Results – cele i kluczowe wyniki). Format stosuje i promuje Google. Istnieje co najmniej 5 aplikacji typu Saas, które obsługują proces zarządzania za pomocą OKRów. Kupuje się w nich abonament i zyskuje narzędzia do wpisywania, publikacji i rozliczania celów. Rozwijające je start-upy prowadzą content marketing. Tworzą materiały pomagające w zrozumieniu i wdrożeniu tego podejścia. Jeśli chcemy dowiedzieć się czegoś na jego temat i zadamy np. pytanie na Quorze, pierwszymi, którzy odpowiedzą będą zwykle marketerzy z np. z Perdoo, czy 7geese.

W każdym z tych frameworków cele dla zespołu lub człowieka mają ustalony zapis. Muszą zmieścić się na jednej stronie, co zapewnia zwięzłość. Muszą być przejrzyste, co ułatwia komunikację – przyjęte cele zwykle są jawne w organizacji. Poznają je szefowie, członkowie zespołów i współpracownicy. Dzięki temu wszyscy wiedzą co kto robi. Nie da się pracować zwinnie, w autonomicznych zespołach, bez przejrzystości.

Gdy czyta się dobrze ustalony zestaw celów, rzecz wygląda na prostą i oczywistą. Jednak, jak już pisałem, prostota wymaga wysiłku. Dobre OKRy są trudne do napisania. Nawet jeśli wiemy, co jest najważniejsze i co chcemy osiągnąć to nazwanie tego i ustalenie dobrych miar jest wysiłkiem. Są dziesiątki sposobów by zrobić to źle i rzecz rzadko wychodzi za pierwszym razem. Jednak ten wysiłek pozwala na lepsze zrozumienie wyzwania i zaplanowanie działań.

Sytuacja, w której dokładnie wiemy co trzeba zarobić, zdarza się rzadko. Tu OKRy wymuszają wybór. Ustala się je w stałym rytmie np. co kwartał. Taki proces zapewnia regularny przegląd sytuacji i podejmowanie decyzji o tym, co będzie najważniejsze w najbliższym czasie. Format i rytm zapewniają dyscyplinę, limit liczby celów pozwala się skupić.

Gdy już decyzje zostaną podjęte, cele obowiązują do końca cyklu. Między ustaleniami nie powinno się robić zmian. Nawet jeśli coś nie wyjdzie, z kolejnym ustaleniem priorytetów trzeba poczekać. Dzięki temu zyskujemy – również rzadką w dzisiejszej pracy – konsekwencję. Czas między ustaleniami celów ma służyć przede wszystkim realizacji i osiąganiu wyników. Na koniec kwartału cele są rozliczane – to pozwala na ocenę postępu na drodze do celu.

OKRy i V2Momy – o co w tym chodzi?

Jasna wizja, strategia i cele pomagają w rozwoju i służą wzrostowi. Jak sprawić, by wszyscy w firmie je znali? Branża technologiczna lubi uproszczenia, wymyśliła więc powtarzalne formaty takie jak V2Mom, OKR czy Morph.

Organizacje rozwijające produkty inwestują w autonomiczne zespoły, w których pracują ludzie o różnych specjalnościach. Przywództwo nie jest tu oparte na hierarchii. Kierujący działaniami współpracują z ludźmi, którzy formalnie im nie podlegają. By taki układ działał, trzeba zadbać o wspólne cele.

Proces stawiania celów w tradycyjnym podejściu wygląda tak: raz na rok pracownik spotyka się z szefem by podsumować dokonania i określić zadania. Omawiają co wyszło, ustalają co mają do zrobienia w ciągu roku. Jednak tempo zmian jest takie, że horyzont roczny to za dużo. Po kilku miesiącach zmienią się priorytety. Organizacje, które się w tym połapały, wprowadziły rytm kwartalny. Pozostał problem spójności. To co wymyślał szef z podwanym było często jego interpretacją celów organizacji. Gdy potem taki człowiek trafiał do zespołu okazywało się, że przełożeni pozostałych nieco inaczej rozpisali plan działań. Różnice mogły być kosmetyczne, ale i tak powodowały rozjazd.

Zapewnienie spójności wymaga dziś większego wysiłku. By sprawić, aby wszyscy grali do jednej bramki (żeby byli w stanie tę bramkę znaleźć), w Yammerze wprowadzili system MORPHs. To skrót od Misja, Cele, Rezultaty, Ludzie i Sposoby. Jak wyjaśnia załozyciel David Sacks misja to jedno zdanie określające odpowiedzialność pracownika, cele to dwie, trzy rzeczy do osiągnięcia, rezultaty określają ich KPI. Za tym stoi sposób ustalania tych i pracy z ludźmi, z których każdy ma taki zestaw na jednej kartce.

MORPH skupia się na zadaniach poszczególnych pracowników. Jak pracować nad zestrojeniem organizacji lepiej pokazuje przykład Salesforce, którego V2MOM używany jest choćby w Goldenline.pl. W tym podejściu określa się Wizję, Wartości, Metody, Przeszkody i Miary. Można o nim poczytać na stronie bloga firmy. Wizja określa, co organizacja chce osiągnąć, wartości są kluczowymi zasadami w tym działaniu. W drugiej częsć zestawu metody mówią jak zostaną osiągnięte cele, opisując konkretne kroki. Przeszkody to problemy trzeba będzie pokonać. Miary są odpowiednikiem KPI – pozwalają stwierdzić czy cele zostały osiągnięte.

Z zespołami, z którymi pracuję próbowałem w praktyce stosować V2MOM, z rożnymi skutkami. Lepiej opisanym, bardziej przejrzystym i relatywnie prostym do wdrożenia frameworkiem są OKRy (Cele i Kluczowe Rezultaty). Wprowadził je Intel w latach 70, potem, ponad 15 lat temu Google. W Gazeta.pl około rok temu wybraliśmy to podejście m.in. do koordynacji rozwoju produktów.

Wszystkie te frameworki mają cechy wspólne. Zawierają pytania, na które trzeba odpowiedzieć. Wymuszają określony zapis – zwykle na jednej kartce. Składa się on z punktów, które muszą spełnić pewne wymagania formalne. Za formatem stoi sposób ustalania i komunikacji – a więc proces. Definiuje się również cykl życia tych celów. Każda z tych rzecz jest po coś. Po co – o tym wkrótce.

Jak stawiać cele?

Nie ma szans, że sensowny wpis z takim tytułem załatwi temat. Stawianie celów to jedna z podstawowych rzeczy w zarządzaniu, która za często sprowadzana do jest prostych akronimów. Sposób podjęcia zobowiązania czy poziom wyzwania jaki wiąże się z celem mają olbrzymi wpływ na skuteczność. Sporo tu jest wiedzy i praktyki do opanowania.

W „Praktyce Zarządzania” Peter Drucker przytacza anegdotę o trzech kamieniarzach. Zapytany co robi, pierwszy odpowiada „zarabiam na życie”, drugi „mam najlepszą robotę kamieniarską”, trzeci „buduję katedrę”. Menedżerem, który zna cel jest tylko ten trzeci. Cele wpływają na działania i zachowanie ludzi. Kierują uwagę, zwiększają wysiłek, poprawiają wytrwałość i wpływają na rozwój umiejętności. To wszystko jest ważne, gdy dotyczy pracy grup ludzi o różnych specjalnościach. Taką sytuację mamy w rozwoju produktów, gdzie nad jedną rzeczą muszą pracować inżynierowie, projektanci, ludzie od produktu i biznesu.

Cel to osiągnięcie lub stan, w którym chcemy się znaleźć, ale też coś co pozwoli na zmierzenie postępu i przyniesie satysfakcję. Więcej zrealizowanych celi, większe zadowolenie. Mieszanka logiki i psychologii jest u podstaw, więc można podejść naukowo.

Badacze zidentyfikowali pięć elementów, które wpływają na skuteczność celów. Przejrzystość wydaje się oczywista – to głównie jej dotyczą akronimy typu SMART. Wyzwanie związane z celem może powodować, że staje się interesujący. Potrzebne jest zobowiązanie osób, których dotyczy. Muszą, powinni zrozumieć i zgodzić się z celem (uznać za własny). Potem niezbędne jest zapewnienie feedbacku – monitorowanie realizacji i przypominanie co jest ważne. Wreszcie znaczenie ma złożonosc zadania – nie może być zbyt przytłaczające ani za łatwe (brzmi jak zdrowy rozsądek).

Zobowiązanie i złożoność są tu najciekawsze. Co wpływa na pierwsze? Większe się staje, gdy ludzie, których cel dotyczy uczestniczą w jego określeniu. W zespołach znaczenie ma jasne przedstawienie wizji przez lidera. Jeśli ludzie znają kontekst najlepiej będą wiedzieli, jakie działania przedsięwziąć. Dodatkowo, gdy cele ludzi są zgodne z celem ich zespołu, wydajność jest większa. Pomaga też publiczna deklaracja – gdy głośno zakomunikujemy sobie i światu (czy współpracownikom), do czego dążymy. Niektóre teorie mówią, że prywatne cele lepiej jest zachować dla siebie. Myślę jednak, że te opowieści o bieganiu i posty na fejsie z kilometrami jakoś masom maratończyków pomagają.

Sporo zależy od precyzji. Mówienie „zróbcie najlepiej jak się da” nie jest efektywne, choć może być wyrazem zaufania. Badacze stwierdzili, że lepiej działa precyzyjne określenie trudnego celu niż zachęta by dać z siebie wszystko. Gdy zadanie jest trudne, nacisk na staranie się może mimo wszystko zadziałać, mogą pomóc też specyficzne cele nastawione na naukę (np. poznanie określonej techniki).

Z nauką i umiejętnością związane jest „poczucie skuteczności” (pewnie jest lepsze tłumaczenie). Mówi ono na ile zawodnik czuje się w stanie określony cel osiągnąć. Postawienie ambitnego może to poczucie zwiększać – jest wyrazem wiary w możliwości. Ludzie z wiarą we własne siły często stawiają sobie wyższe cele. Jest jednak poziom, który wobec niewystarczającej wiary odbiera motywację. Można to poczucie zwiększać szkoląc ludzi, wspierając ich przy realizacji zadania czy ułatwiając odnalezienie się w danej roli.

By dobrze stawiać cele nie wystarczy opanowanie skrótu SMART. Warto pogłębiać wiedzę o zachowaniach ludzi i ćwiczyć. Temat eksplorowałem, gdy postanowiliśmy zastosować w Gazeta.pl podejście do zarządzania celami za pomocą tzw. OKRów. Jeśli ktoś chce wiedzieć o celach dużo duużo więcej, polecam artykuł: „Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation”, w którym dr Edwin Locke i dr Gary Latham zebrali wyniki badań związanych ze stawianiem celów ludziom. Powyższe historie i wnioski pochodzą przede wszystkim z tego materiału.