Tag: produkt

Jak sponsor wpływa na rozwój produktu?

Jako sponsor pracuję z właścicielem produktu. Mam sprawić, że to co robi z zespołem idzie dobrze, pozwala osiągnąć założone cele i po prostu się opłaca. Odpowiadam za rozwój produktu, choć sam bezpośrednio w nim nie uczestniczę.

Sponsor to osoba decyzyjna, z kierownictwa firmy (lub organizacji, w końcu nawet administracja ma produkty). Może to być menedżer, który odpowiada za jeden lub kilka biznesów a prace rozwojowe są w nich ważne. Poza nimi podlega mu np. sprzedaż czy marketing produktu. Może to być założyciel w startupie, który zrobił się duży. Niewiele się pisze o sponsorach, o czym wspominałem w pierwszej części wpisu.

Sponsor ma sporo do zrobienia a jego wpływ nie jest bezpośredni. Dla kogoś, kto ludzi siedzieć głęboko w produkcie, zna jego niuanse, to spore wyzwanie. Nie może sam o wszystkim decydować. Nie brzmi to pięknie, ale teraz ma sprawić, żeby zasoby, które mu powierzono były efektywnie inwestowane. Najważniejszym z zasobów jest czas pracy ludzi. Jest cenniejszy niż pieniądze. Raz zmarnowany, nie odbuduje się. Trzeba zapewnić, by był wykorzystywany na rzeczy, które przynoszą najwięcej korzyści. Kluczowe sposoby to selekcja, eliminacja i priorytetyzacja pomysłów czy historii do zrealizowania – różnie się to nazywa.

Tu warto zadać sobie pytanie. Czy ktoś, kto nie potrafi się ogarnąć ze swoim czasem może być dobrym sponsorem? Jeśli nie radzisz sobie ze swoimi zadaniami, jak chcesz wpłynąć na dobre wykorzystanie czasu innych? W końcu nawet jeśli robisz to nieźle, to i tak trudniejsze będzie przenieść to na zespół.

Sponsor pracuje z produkt ownerem. To za jego pośrednictwem uzyskuje większość wyników swojej pracy. Musi więc go dobrze wybrać i rozwijać. Zapewnia w tym układzie doświadczenie, wsparcie i motywację. Potrzebna jest w ilościach hurtowych, nie będzie łatwo. Bądą problemy, będą konflikty, będzie się wywracało.

Sponsor rozmawia z ownerem o celach działań i wkładzie, który wnosi do zespołu. Owner dba o zrozumienie wizji i strategii – a także o ich jakość. Rozmowa o celach i wynikających z nich priorytetach będzie jedną z najważniejszych. Po ich ustaleniu kluczowa się staje komunikacja – wizji, strategi i celów – do zespołu. Czasem sponsor robi to osobiście, jego obecność zwykle dobrze wpływa na morale zespołu. Ludzie myślą hierchicznie i lubią czuć się częścią większej całości. Udział kogoś „z góry” może to zapewnić.

Ważnym aspektem aktywności sponsora jest dbanie o jakość zespołu. Rozmawia z osobami zatrudniającymi jego członków – tak, by zaangażowani byli sensowni programiści czy projektanci. Lepiej się dzieje, gdy rzeczy robią dobrzy ludzie. Ważna jest też… ochrona zespołu przed wpływem otoczenia. Trzeba dbać o jego autonomię i utrudniać ingerencje w prace w trakcie trwania. To złożone, ważne i w jakimś stopniu sprzeczne z powszechnym przekonaniem.

Wyzwaniem jest udział sponsora w procesie, w którym kształtuje się kultura pracy. Wpływa ona na sposób robienia rzeczy, wspólny dla całej organizacji. Zależy od niej masa rzeczy. W jaki sposób podejmujemy decyzje? Czy posługujemy się liczbami i jak? Czy wyciągamy wnioski z porażek? Jak szybko wdrażamy nowe rozwiązania. To tylko niektóre z nich.Tego nie zmienia się szybko, ani łatwo.

Szukając Pareto

Poszukiwanie prostoty jest wysiłkiem. Trzeba go podjąć, jeśli chce się zrobić tylko znaczące rzeczy. Ten paradoks okazał się najciekawszym wątkiem z poprzedniego wpisu „Reguła prostoty”. Co sprzyja takiemu poszukiwaniu, zwłaszcza w pracy zespołów?

– Rozmiar. Ma olbrzymie znaczenie, to oczywiste i nieoczywiste zarazem. Peter Drucker już w 1954 pisał, że dobry zespół to 3-4 osoby. Bardzo często się o tym zapomina. Z każdą dodatkową osobą, dowolna rzecz z tej listy będzie trudniejsza. Przyczyny? Społeczne, zwłaszcza związane z „komunikacją”, matką wszelkich korpo problemów.

– Myślenie. Zalecane na każdym etapie, zwłaszcza przed. Niestety, wg aktualnych badań [HBR] myślenie grupom wychodzi słabo.

– Słuchanie. Nie tylko własnego głosu, co jest jedną z najprzyjemniejszych aktywności. Również innych, zwłaszcza użytkowników. Nie trzeba, czasem wręcz nie wolno, robić tego co mówią. Warto wyłapywać informacje na temat ich potrzeb, sposobów korzystania z produktów i problemów jakie z nimi mają.

– Otwartość rozmowy. Jeśli chcemy mieć różne głosy i opinie, trzeba sprawić, że się pojawią. Trzeba stworzyć klimat, który zapewni, że wypowiedzą się nawet introwertycy. Czesto to oni mają najwięcej do powiedzenia. Na retoryce krzykaczy w dłuższym terminie niewiele się buduje, wyniki bezlitośnie się z nią rozprawiają.

– Mierzenie. By znać wyniki, potrzebne są dobre miary. Takie pirackie, pokazujące, czy rzeczywiście coś zadziałało. Ich poszukiwanie nie jest banalne. Warto też zerkać na koszt i próbować mierzyć swój czas w złotówkach.

– Pamięć. Jeśli coś działało kiedyś, jest szansa, że zadziała znowu. Jeśli nie działało, można spróbować to zrobić lepiej. Raczej nie ma sensu próbować tego samego, w ten sam sposób. Czasem jest to demotywujące, bo niestety niewiele rzeczy naprawdę działa.

Jest tu pułapka. Często rozwiązanie realizowane jest źle i na podstawie wdrożenia wyciąga się wnioski, że jest nieskuteczne. Może powodować to detal, czasem „nie działanie” wynika z przyjętej miary. Jeśli w coś wierzymy, warto tego spróbować na 2-3 sposoby.

Temat pamięci powiązany z tzw. budowaniem wiedzy w organizacji. „Uczenie się” jest częstą wymówką w projektach „wprawdzie się nie udało, ale wiele się nauczyliśmy”. To jest przereklamowane. Najczęściej wszyscy zachowują jakby coś było robione pierwszy raz. To o tyle dziwne, że do dyspozycji jest cały arsenał przypadków opisanych wokół, a podczas rozwoju stale buduje się jakąś historię.

I mówiąc szczerze jeszcze nie mam na to sposobu.

– Elastyczność. Gdy coś zadziała, warto to drążyć i eksploatować szukając maksimum. Ścisłe trzymanie się z góry założonego planu utrudnia takie zwroty.

– Autorefleksja. Podsumowania czyli Post mortem pomagają w budowaniu pamięci. To trudny do stosowania zwyczaj (nikomu się nie chce, gdy jest już po wszystkim). Ciekawą wersją jest „Pre mortem”, w którym próbujemy napisać podsumowanie projektu przed jego rozpoczęciem. Wymieniamy co się udało, oraz co poszło źle. To umożliwia odkrywanie niebezpieczeństw.

– Małe kroki. To dośc oczywiste  —  każdego słonia trzeba jeść po po kawałku. Próbować i testować. Postęp jaki się uzyskuje zamykając małe etapy jest motywujący. Wszystkie wymienione tu przepisy lepiej działają w krótkich iteracjach.

To warunki, które mogą wpłynąć na pracę zespołów w średnich i dużych organizacjach. Pewnie inaczej jest w start-upach na wczesnym etapie rozwoju. Praca indywidualna to odbrębny temat. Dla wszystkich, jest jedna wspólna reguła: ćwiczyć. Całe czytanie mądrości w internecie (choćby takich jak ten wpis) nie ma bez stosowania ich w praktyce większego sensu.

Wszyscy czytają to samo, sukcesy odnosi niewielu.

Reguła prostoty

„Simplicity – art of maximizing the amount of work not done – is essential”

To jedna z 12 zasad zwinnego tworzenia oprogramowania: „sztuka maksymalizacji pracy niewykonanej”. Całość w połączeniu z manifestem Agile (2001 rok) to podstawa metodyk, które zrywają z fikcją podejścia kaskadowego. Jeśli ktoś nie zna tematu, a w jakiś sposób zajmuje się rozwojem oprogramowania, powinien o tym poczytać. Materiałów jest dużo, wszystko co ważne można znaleźć zaczynając od Wikipedii.

Ta zasada definiuje prostotę i podkreśla, że jest kluczowa. Lubię ją, bo jest uniwersalna, działa nie tylko w świecie programowania. Mówi, by nie tracić czasu na rzeczy, które nie przynoszą efektu. Żeby skupiać się na istocie. To podejście spójne z Pareto – za 80 proc. efektów odpowiada 20 procent działań. Jak napisał P. Drucker „nie ma pożytku z efektywnego wykonywania pracy, która nie powinna być wykonywana”.

Kto budował ten wie, że jak niewiele funkcji w produktach ma znaczenie i jak trudno znaleźć zmianę, która przyniesie efekt, coś poprawi (zwiększy sprzedaż lub zaangażowanie użytkowników). Wie też, jak łatwo utonąć w detalach i scenariuszach, które nie mają znaczenia. W rozwoju nie jest ważna liczba wytworzonych rzeczy, tylko wynik. W działaniu nie jest ważna liczba przepracowanych godzin, tylko efekt. By go osiągnąć potrzebny jest dobry wybór środków a potem dbałość o detal. Może to dotyczyć zmian, ale też choćby poszukiwania kanałów promocji, które działają i są efektywne.

Podejście wynikające z tej zasady czasem wydaje mi się sprzeczne z wartościami powszechnie uważanymi za wartości. Np., że aby coś zrobić, należy się narobić. Jeśli nie siedzieliśmy po nocach, jeśli nie pojawiła się krew, pot i łzy, to jak możemy oczekiwać, że pokonamy konkurencję? Nie wiem czy to powszechne, czy tylko polskie, ale jeśli, to skąd po 50 latach bezproduktywnego komunizmu trwa w nas taki kult pracy? Wcale mi on nie imponuje.

W dłuższym horyzoncie zachowanie prostoty wspiera rozwój i utrzymanie – rzeczy mniej skomplikowane utrzymuje i modyfikuje się taniej i szybciej.

Często autorzy przydługich niejasnych dokumentów czy maili sięgają po cytat z B. Pascala „napisałbym krócej, gdybym miał więcej czasu”. Słusznie, prostota wymaga wysiłku. W pisaniu jest on potrzebny, by dotrzeć do sedna i osiągnąć przejrzystość. Jest takie redaktorskie porzekadło „o połowę krótszy artykuł będzie miał dwa razy więcej czytelników”. Również lepiej zapracuje krótszy, jaśniejszy i bardziej skupiony na sednie dokument. Ten wysiłek, podjęty odpowiednio wcześnie, potem owocuje – sensowniejszym działaniem, lepszymi decyzjami.

Planowanie rozwoju – sztorm doskonały

Świat rozwoju produktów jest fascynujący. Większość rozmów dotyczy tu możliwości, które nigdy nie ujrzą światła dziennego. Angażujemy się w zadania, których wyników nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Przeceniamy korzyści, jakie przyniosą. Prawie wszystko robimy pierwszy raz i nigdy nie wiemy co tak naprawdę zadziała. I choć ciągle się mylimy, uparcie opowiadamy sobie bajeczki o terminach.

Tak, każda decyzja powinna zawierać termin i osobę odpowiedzialną. To dobra praktyka, lecz gdy daty są wymuszoną deklaracją bywają gorsze niż ich brak. Jeśli ktoś mówi, że coś złożonego zrealizuje w określonym czasie, warto go zapytać co daje mu tę pewność. Czy rozumie co musi zostać zrobione i wie, co się może stać? Jeśli potrzebna jest praca wielu osób – co każda z nich wie o swoich zadaniach? Czy już je kiedyś realizowała? Czy ma na nie czas? Im więcej jest zaangażowanych, im bardziej zadanie złożone, tym łatwiej się pomylić. Ostateczna pomyłka zwykle jest większa niż suma pomyłek składowych.

Temat niedawno poruszyła jedna z autorek piszących na Medium (po ponad roku artykuł został usunięty). Nieźle opisuje co wpływa na pomyłki w planowaniu. Przede wszystkim mylimy się, ponieważ nie pracujemy tyle ile nam się wydaje. Jeśli ktoś opowiada wam ile pracuje, nie wierzcie mu. Badania wykazały, że osoby, które deklarują 55-65 godzin pracy w tygodniu, przesadzają o 10. Ci, którzy mówią o 74 – przesadzają o 20. Przeceniamy więc ilość pracy, jaką możemy wykonać w danym czasie. Równocześnie wydaje nam się, że dobrze wykorzystujemy dostępny czas. Tymczasem aż do 60 procent nie spędzamy na pracy. Prokastrynacja to tylko jeden z powodów. Zapominamy o masie rzeczy, które wypełniają nam dni – innych zadaniach, zebraniach, rozmowach a także chorobach i urlopach.

Mylimy się również szacując ile czasu potrzeba, by coś zrobić. Fenomen „złudzenia planowania” jest całkiem nieźle zbadany. Dotyczy obsługi samochodów (jak to jest, że oni mając na coś godzinę mylą się o godzinę?) i budowania mostów. Gdyby nie obowiązywał, project managerowie byliby bez pracy. Planując skupiamy się na najbardziej optymistycznym scenariuszu. Bardzo rzadko schodzimy do poziomu detalu. Nie doceniamy ile każda z rzeczy, które trzeba zrobić, może zająć.

Na to nakłada się specyfika rozwoju produktów – już pisałem o mitach z nim związanych. Kluczem dla problemu planowania jest „inwentarz”, na którym pracujemy. Jest nim informacja. Krąży w postaci słowa, notatek i rysunków, w dokumentach. Pogooglajcie za definicjami: nie jest łatwo informację zdefiniować, jeszcze trudniej jest ją zmierzyć. A jeśli czegoś nie da się mierzyć, trudno jest tym zarządzać. To nie fabryka, gdzie codziennie procesy się powtarzają a wszystko jest zdefiniowane. Przekaz nigdy nie jest całkowicie jednoznaczny – każdy rozumie go po swojemu. Na dodatek często pod niewinnie wyglądającym zapisem kryje się coś złożonego. To okazuje się dopiero, gdy dokładniej się nim zajmiemy. Kto nie robił, nie zrozumie.

No i mamy sztorm doskonały – nie potrafimy planować, nie wiemy co tak naprawdę jest do zrobienia a na dodatek posługujemy się czymś czego nie da się zmierzyć, w procesie, w którym materiał każdy rozumie po swojemu. Mimo to nic nas nie powstrzymuje nas przed tworzeniem ambitnych planów i roadmap. I jakoś to działa.

No właśnie – przeważnie jakoś.