Opowiadam o OKR-ach w podcaście Dominika Juszczyka

Rozmowę pod tytułem „Jak rozmawiać o celach i kluczowych rezultatach – OKRy w praktyce” przeprowadził ze mną w swoim podcaście Dominik Juszczyk. Świetnie się do niej przygotował i dzięki jego pytaniom udało się wyjaśnić wiele zawiłości metody.

Podcast trwa sporo ponad godzinę, można go posłuchać na stronie Dominika, lub w dowolnym systemie podcastowym.
Możecie też pobrać plik.

Dla ułatwienia nawigacji po treści, wg minut:

7:00 – Jak poznaliśmy się z Dominikiem
7:55 – O czym mówimy, gdy mówimy o OKR-ach – jak je zdefiniować?
11:30 – Dlaczego warto sprawić, żeby zespoły rozmawiały o celach?
12:50 – Dlaczego i dla kogo ważne są cele jakościowe / niefinansowe?
17:50 – Jaka jest rola takich rzeczy jak wizja i strategia firmy
18:55 – Co to jest dwunastotygodniowy rok
20:30 – Jak OKRy mają się do celów MBO
24:30 – Dlaczego nie powinno się wprowadzać wag i priorytetów do OKRów?
26:00 – Co może pójść źle, dlaczego OKRy są tylko pozornie proste
28:30 – Dlaczego nie warto robić wielu poziomów celów ustalając OKRy
29:30 – Co tak naprawdę motywuje ludzi i spaja zespoły. Tu dużo rozmawiamy o tym, jakie wartości w pracy zespołów mają znaczenie.
32:00 – Jak pieniądze motywują a jak nie i kto o tym wie.
34:00 – Jak to, co ma znaczenie w pracy zespołów, wspierają OKRy.
36:00 – Jak wygląda proces pracy nad OKR-ami
40:30 – Postęp motywuje i jak to wykorzystać. Co mają wspólnego Kirk Hammett z Metalliki, Cristiano Ronaldo i LeBron James
43:20 – Do czego zainspirował nas Tim Ferris
45:00 – Dlaczego warto słuchać Joe Rogana oraz o tym, że dygresje w podcastach mają sens
48:00 – O tym co czyta Dominik (100 książek)
50:10 – Czy są zespoły, które mogą być nie gotowe na OKRy
51:15 – Jak skutecznie stawiać cele pracownikom? Jak zrobić, żeby się wszystko samo działo? Kto to kontroluje i rozlicza?
53:30 – Na czym polegają poniedziałkowe spotkania w OKRach
56:30 – Kto powinien odpowiadać za OKRy
1:00:00 – OKRy w sprzedaży?
1:03:00 – Jak od celów finansowych dojść do celów pomagających ludziom w pracy
1:06:00 – Czy cele powinny być agresywne?
1:15:00 – Dlaczego polecam książkę „Mastery”
1:17:00 – Dlaczego warto czytać poza swoim bomblem…
1:20:00 – O feedach

Książki i inne polecane w rozmowie rzeczy:

The 4-Hour Workweek – Tim Ferris
Effective executive – Peter Drucker
The Practice of Management – Peter Drucker
100 książek XX wieku – lektury Dominika
Mastery – książka

15 lat bloga

Ten blog ruszył 19 marca 2004, równo 15 lat temu (na zamykanym właśnie serwisie Blox.pl). Taka okrągła rocznica, warto przypomnieć sobie co to był za rok.

Wtedy blogi były uważane za „pamiętniczki”. Co odnotowałem w owym 2004 roku:

Apple sprzedał więcej iPodów niż Maków

Google uruchomiło… swojego bloga.

Sieci socialne popularne w tym czasie nazywały się: Orkut, Friendster i Grono.net (Fejs ruszył, ale nikt o tym nie wiedział).

iTunes Music Store ruszył w Europie. 1 Euro za piosenkę.

Było Euro, takie w piłkę

„Wired” zdecydował, że będzie pisał „internet” a nie „Internet”

Olimpiada miała miejsce.

Wirtualna Polska zdawała się upadać.

Onet kupił serwis randkowy Sympatia

Do kin wszedł „Ja, robot”

Kataryna zaczęła blogować.

Wired opublikował artykuł „The Long Tail”

Nowe Yahoo, Nowy Onet – redesigny były popularne

Pojawił się Firefox 1.0

Po co ludzie piszą o sobie w Internecie, gdzie każdy – wychowawczyni, mąż, sąsiadka czy kolega z pracy – może przeczytać to, co napisali? – zastanawiały się „Charaktery”

Bill Gates dostawał 4 mln maili dziennie.

Twórcy Tlenu trafili na okładkę „Wprost” (dziś zajmują się Wirtualną Polską).

Blog był słowem roku, przynajmniej wg Merriam-Webster.

Francuski Le Monde dał czytelnikom narzędzie do blogowania.

Trzeba było kombinować by dostać zaproszenie do poczty Gmail.

Drudge Report to 3 najczęściej szukane w Google źródło informacji.

Bittorrent był popularny.

Sam byłem na organizowanym w Ernst & Young szkoleniu z zarządzania projektami. Bardzo sensowne zdroworozsądkowe podejście, mocno na mnie wpłynęło. Spośród różnych szkoleń akurat to doceniłem od razu.

OK 230 tys. ludzi w 14 krajach zginęło wskutek tsunami w grudniu.

Płyta Brygady Kryzys w otwartym przez Interię sklepie muzycznym kosztowała ok 20 pln

Oczywiście nie pisałem o milionie ważnych rzeczy, w szczególności o tym, że tak wtedy wyglądał telefon:

Samodzielne zespoły – największe wyzwania

By zespoły były rzeczywiście niezależne potrzebne są spore zmiany w organizacji. Trzeba pokonać kilka barier. Część z nich oparta jest na wieloletnich przyzwyczajeniach i starych sposobach robienia rzeczy.

Pisałem już kiedyś o rozmiarze zespołu – nie może być za duży. Przy większych grupach trudniej buduje się zaufanie i nie da się osiągnąć tzw. bezpieczeństwa psychologicznego. Sprawia ono, że każdy zabiera głos i zapadają lepsze decyzje. W Amazon twierdzą, że jeśli na lunch zespół potrzebuje więcej niż dwie pizze, wtedy jest on zbyt duży.

Photo by Ricardo Frantz on Unsplash

Z drugiej strony członkowie zespołu powinni mieć w sumie wszystkie kompetencje niezbędne do działania. W startupie finansowym Transferwise, który zajmuje się międzynarodowymi przelewami, w zespołach zajmujących się ekspansją są bankowiec i prawnik.

Zespoły zaczynają naprawdę przynosić korzyści, gdy ich wysiłek dotyczy tego, co widzą odbiorcy. Nie są to struktury ani procesy, użytkownicy widzą produkty. Dlatego zamiast pionowych układów opartych na hierarchii mamy grupy zajmujące się tym, co tworzy firma.

Trzeba tak określić zakres odpowiedzialności, żeby zespół mógł działać niezależnie – nie czekając na zgody czy pracę innych. Rzeczy, które wymagają koordynacji zawsze trwają dłużej. Planowanie zajmuje czas, współpraca wymaga komunikacji co daje więcej możliwości popełniania błędów. Na dodatek priorytety koordynujących się mogą być różne.

Przy ustalaniu zakresu „własności” wyzwaniem są aspekty technologiczne, zwłaszcza dla firm rozwijających oprogramowanie. Trzeba tak budować systemy, by składały się z części, w których zmiany można wprowadzić niezależnie. Autonomia nie może przy tym prowadzić do sytuacji, w której tylko ludzie z konkretnych zespołów są w stanie zmieniać i naprawiać swoje części aplikacji. W starszych (co może oznaczać „tylko” 10 lat) i złożonych systemach jest to trudniejsze. Czasem ciężko ocenić, czy większym problemem jest technologia czy bariery związane z lękiem bardziej doświadczonych inżynierów. Nie chcą oddawać odpowiedzialności bojąc się o jakość i bezpieczeństwo.

Wcześniej zapewniały to struktury (jeśli zapewniały) co skutkowało jednak wolniejszym działaniem. Nowy podział idzie w poprzek wszystkiego co dotąd obowiązywało. Lider zespołu zwykle nie jest nawet szefem ludzi, z którymi pracuje. Czasem nawet nikt nie jest liderem, a ta rola na pewno nie musi wynikać z funkcji. Zmienia się odpowiedzialność szefów – w szczególności szef produktu może nie podejmować już samodzielnie decyzji o… produkcie. To celowo przerysowany przykład. Teraz jego zadaniem będzie nauczyć specjalistów od produktu tak działać, by dobrze robili swoje współpracując z zespołem. Nadal do nich będzie należało podejmowanie decyzji o priorytetach, jednak muszą to robić angażując zespół.

Kluczowe jest to „dobrze”. Nie zostawiamy ludzi samymi sobie by w jakiś demokratyczny sposób dla własnej satysfakcji robili co im się podoba. Zadaniem tzw. managementu jest zapewnić, by w swojej kompetencji członkowie zespołów osiągnęli pozwalającą na samodzielność sprawność i „fachowość”. To też kluczowy element – mieć w każdym zespole na tyle dobre kompetencje w danym obszarze, by jego przedstawiciel samodzielnie lub choćby w parze mógł reprezentować swoją dziedzinę. Dlatego zespoły się „buduje” a nie po prostu tworzy inaczej niż dotychczas układając ludzi.

Zespół sam decyduje co i jak robi, a kluczowe w ustalania co te rzeczy mają dać są cele. Cele, a nie szczegółowe plany rozwojowe. Cele, które mówią co chcemy osiągnąć i po czym poznamy, że to się udało. Cele zorientowane na poprawę produktu, która może być mierzona np. popularnością czy parametrami świadczącymi o jakości dla odbiorców. Nie da się uniknąć współpracy i koordynacji między zespołami. W tym również pomagają wspólnie określane cele i działający proces podejmowania związanych z nimi decyzji.