Daj mi spokój, Ty gruby idioto

Bawi mnie Louis C.K. Jest on jednym z najpopularniejszych obecnie amerykańskich komików. Inni w zasadzie mnie nie bawią, ale to nie dlatego piszę. Ciekawe jest jak LCK pracuje oraz jak prowadzi biznes w internecie.

Jeśli nie znacie Lousa, oto krótka próbka

Ostrzegam, sporo z tego co mówi LCK znajduje się poza powszechnie akceptowaną granicą przyzwoitości. Masa jego występów jest na YouTube. Oglądając je można śledzić proces ewolucji komika, z biegiem lat te żarty są coraz ciekawsze i dojrzalsze. Komik ma taką zasadę, że co roku tworzy całkiem nowy materiał a kawałki, których używał wcześniej, wyrzuca. Nawet, jeśli były dobre. Inni zwykle pozbywają się 20-30 procent materiału, wychodząc z założenia, że publiczność chce też usłyszeć rzeczy znane.

O tym jak Louis do tego dochodził mówił wywiadzie dla magazynu Rolling Stone w kwietniu 2013 roku. Jestem fanem takich „produkcyjniaków” opisujących jak powstają produkty i jak pracują twórcy. Zawsze można się czegoś nauczyć.

By móc się skupić LCK pracuje np. na komputerze bez dostępu do internetu.

I have one computer that has no ability to get on the Internet. Because the ability to just move your finger less than a millimeter and be looking straight into someone’s pussy or at the new Porsche, or a whole movie – To Kill a Mockingbird, let’s just sit here and watch the whole thing! – it’s too much. 

Twierdzi, że do rozwoju swojej twórczości potrzebuje porażek.

Ludzie, którzy chcą się czuć jak gwiazdy i odnosić sukces za każdym razem nigdy nie będą się poprawiać.

Ciekawe jest jak komik prowadzi swój biznes w internecie. Nie jest gigantem socialu czy marketingu bezpośredniego (no może jest, ale dość pasywnie). Ma stronę. Nie spodziewałem się po niej niczego dobrego – większość stron artystów, zespołów i tworców to przeprojektowany szajs, przewaga ozdób nad treścią. Tymczasem mamy tu prostą czytelną i przemyślaną strategię i dosc postępowy model działania. Komik sprzedaje swoje występy w postaci plików i prowadzi liste mailingową z informacjami o nowych produktach i występach. Pliki nie mają żadnych ograniczeń i blokad DRM-owych. Za 5 dolarów uzyskujesz dostęp do wybranego występu i możesz ściągnąć kilka jego wersji (sprawdziłem).

Jak LCK „walczy” z piractwem? Ceną oraz prostym, otwartym przekazem.

Please bear in mind that I am not a company or a corporation. I’m just some guy. I paid for the production and posting of this video with my own money. [….] I can’t stop you from torrenting; all I can do is politely ask you to pay your five little dollars, enjoy the show, and let other people find it in the same way.

Rzućcie okiem na strony – to naprawdę dobra robota. By coś kupisz, podajesz email, płacisz i możesz ściągać. Dane do logowania przychodza mailem.

O tym, jak podejmował decyzje o kształcie strony (czyli w zasadzie ją projektował), Louis mówi w wywiadzie [link do YT, o sajcie jest ok. 59 minuty] dla Howarda Sterna:  „Pozbyłem się wszystkich rzeczy, których nie lubiłem w oglądaniu wideo w internecie”.

Sam wyprodukował swoje programy i choć słyszał że nie ma rynku na nie, wystawił je na stronie zachęcając ludzi do kupowania. W tydzień sprzedał za milion dolarów. Przy okazji zebrał listy mailowe do fanów. „Mój webmaster mówił mi, żeby ustawić pole na „tak”, bo zawsze jest tak, ale wybrałem nie”. Komisja Europejska byłaby zachwycona – przy okazji nie ma tu żadnego opt-inu, a element pozwalający na subskrybcję newslettera z ofertami jest przeuroczy.

Dzięki temu newsletterowi i bezpośredniej komunikacji z fanami udaje mu się regularnie, bez reklam zapełniać hale na corocznych trasach. Co więcej, bilety sprzedaje bezpośrednio omijając Ticketmastera, firmę, która dominuje na rynku w USA w tej branży. Da się? Da się.

To świetny przykład, na dodatek nieźle ilustruje to, co Steve Albini – jeszcze jeden buntownik – mówił w świetnym wystąpieniu o tym, jak internet rozwiązał problem z muzyką.

Zmiany na stronie głównej Gazeta.pl od 2006 roku

Zmiana strony głównej portalu Gazeta.pl wdrożona dziś jest jedną z większych jakie wprowadzaliśmy od.. bardzo dawna.

Ponieważ obrazki mówią wszystko, zmontowałem poniższe zestawienie. Dla ułatwienia porównań wszystkie obrazki są w tej samej skali. „Viewport” miał 1200 px, zrzuty z webarchive dla higieny zeskalowałem do 800 px.

2006 rok. To ostatni, najbardziej świeży ze „starych” projektów (wcześniej miała miejsce prehistoria, której sobie oszczędzimy).

[]

Projekt był ewolucją strony działającej w tym układzie gdzieś od 2004. Był też przymiarką i rozgrzewką przed dużą zmianą, którą wykonaliśmy w roku następnym. To było coś w rodzaju maratonu, ale było warto.

2007 – większa szerokość oraz przeniesienie sekcji zbliżonych do newsowych do środka strony.

[]

[]

Od 2007 ewoluował przede wszystkim obszar środka strony. To wersja z 2012.

[]

Następny spory krok to usunięcie bocznej nawigacji.

Nie ma jej już wersja z 2013 roku, która działała do wczoraj.

[]

Dziś zmieniamy szerokość i układ całości sekcji. Po raz pierwszy każda z nich przecina stronę od lewej do prawej, stanowiąc samodzielną, integralną całość. Do kompletu i porównania – aktualny screen:

[]

Po migracji z blox.pl obrazki zaginęły. Znajdę czas to uzupełnię.

 

 

Potrzebny przewodnik po mapie

Do korzystania z nowych wersji Google Maps przydałaby się czasem instrukcja obsługi. To jedna z gorszych rzeczy jakie można powiedzieć o produkcie cyfrowym. Kiedyś Google w mapach zrobił rewolucję, podnosząc poprzeczkę o kilka poziomów. W zeszłym roku gruntownie przebudował ten produkt, robiąc przy tym parę rzeczy zdumiewających. Dałem im okrzepnąć, upewniłem się, że to co mi przeszkadza jako użytkownikowi jest po prostu złe. Zadając pytanie dlaczego to tak zostało zrobione, o czym zapomniano, warto się czegoś nauczyć o projektowaniu. Warto też spojrzeć krytycznie na „aktualne trendy w dizajnie”.

Zwykle nie krytykuję tu pracy innych. Zakładam, że to głównie problem biznesu, którego produkty użytkownicy porzucą, lub nie. Wyjątki to rzeczy interesujące ze względu na skalę i pozycję na rynku. Mapy takie są. Mapa to nie jest zwykły produkt. W świecie fizycznym ma szczególne znaczenie. Pominąwszy rolę w gospodarce, planowaniu i własności prywatnej, bez map byśmy się zgubili. Są częścią historii, wypełniając mapę człowiek podbił świat.

Raczej nie powinno się z mapami igrać.

Jak mi się zdaje, ogarniam złożoność tego produktu. Rozumiem wyzwania, z którymi się tu mierzono. Powiązane interakcje, w których coś z jakiegoś powodu się pokazuje, a coś znika. Warstwy, których nie widać. Mogę się domyslać, że mapa ze swoimi danymi będzie platformą do większej liczby usług, bardziej złożonych niż pokazywanie drogi.

Niektóre interakcje są w nowych Mapach zrealizowane wręcz wspaniale – od strony funkcjonalnej, technicznej oraz estetycznej. Zbyt często jednak decyzje o tym, co się ma pokazywać i jak to ma działać zostały podjęte źle. Główna praca w designie to myślenie i podejmowanie decyzji, z użytkownikiem w głowie. Decyzji o tym, jak produkt ma działać.

To by była pierwsza lekcja – „czym jest projektowanie?”.

Pamiętam pierwszy kontakt z nową wersją produktu. Sprawdzałem, gdzie są korki. Mapa zaproponowała mi użycie nowej wersji i po chwili zastanawiałem się, jak włączyć natężenie ruchu? Później wprowadzono ułatwienie – w wersji pecetowej widać link „natężenie ruchu”. Wtedy trzeba było.. wpisać takie hasło w wyszukiwarce. Chyba.

Lekcja druga: warto pamiętać podstawy, np. „Nie każ mi myśleć” Kruga.

Używam map na wszystkich ekranach. Kiedyś skusiłem się na aktualizację aplikacji iPadowej. Sprawdzam trasę i… dlaczego opis zajmuje prawie pół ekranu? Jak wygodnie prześledzić samą trasę? Nie chcę czytać listy nazw ulic i miejsc zakrętów, chcę oglądać mapę. Chowam podgląd, znika również trasa…

Ten scenariusz jest dość częsty: wykonujemy akcję, coś widzimy, chcemy zobaczyć to lepiej, więc próbujemy schować menu. Wtedy znikają kluczowe informacje. Np. pinezka wskazująca wyszukiwany adres. Gdy o tym myślę, nie jestem w stanie opowiedzieć jak dokładnie się to zachowuje. Nie jest łatwo się tego produktu nauczyć – a to już jest duży problem. I przy okazji lekcja – należy projektować tak, by użytkownik stopniowo się uczył. By był w stanie zapamiętać, jak go użyć.

Sprawdzanie tras i korków to podstawowe scenariusze używania mapy. Zmieniając je powinno się testować reakcje użytkowników. Testując z użytkownikami warto wyłapywać ich frustracje, a nie szukać potwierdzeń dla doskonałości swoich pomysłów. To lekcja kolejna, ważniejsza od poprzedniej.

Na mapie zwykle jest skala. Od setek lat. Gdzie jest skala na Google Maps mobile? Pojawia się na chwilę, gdy zmienia się wielkość mapy. Na tyle krótko, że nie jesteś w stanie jej użyć… To typowe u projektantów, usuwanie rzeczy. Czytali o minimaliźmie, więc usuwają.

Tymczasem skala jest czymś ważnym na mapie. Kropka.

Północy też nie zabierajcie. Choć w jakimś sensie już to zrobili. Na mobile były przyciski powiększania i powiększania. Jedną ręką dało się trzymać telefon, przybliżyć i oddalić mapę. Teraz rozsuwa się ją palcami, przy okazji zmieniając orientację. Nie jest to automat, ale łatwiej to zrobić niechcący. Ale zniknęły przyciski, więc dobrze?

OK, jestem stary.. skala, przyciski, ktoś powie, co za pierdoły. Dla pewności obserwuję syna. On jest „digital native”, co gorsza przyklejony do androida. Dla niego TO jest mapa, nie ten kawałek papieru, który rozkładam gdy gdzieś przyjedziemy. Też ma problem.

Chowanie rzeczy jest dobre. Interfejs, który ma tylko funkcje ważne i potrzebne w danym momencie to ideał… Tylko czy rzeczywiście się tylko chowają? O ile język materialny Googla jest dobry jako idea i może się podobać jego wygląd, niektóre jego składowe, głównie ze względu na estetykę, zużywają zbyt wiele miejsca. Wiadomo, design musi mieć czym oddychać. To nie musi być złe, ale waga decyzji o tym, czy coś pokazać rośnie.

Biała „przestrzeń estetyczna” zabiera miejsce treści. Ma też funkcję „miejsce na palec”. Problem zaczyna się, gdy tego wszystkiego jest za dużo. Problem się zwiększa, bo każda decyzja, każda funkcja zajmuje więcej miejsca. Na dole ekranu mobilnego pojawił się np. napis „w pobliżu miejscowości xxxx”. Jest tam cały czas i czasem jest idiotyczny. Opisuje miejsce, na które patrzymy i nie znika. Oglądam Sieldce, wiem, że to Siedlce, cały czas mam „w pobliżu miejscowości Siedlce”. Nie ma szans, że zapomnę i pomylę z Berlinem, jak to dobrze. Na pasku, który zajmuje jeszcze więcej przestrzeni dotąd wypełnionej treścią mapy. Dlaczego znika skala a nie to?

Taki trend: w związku z wzrostem znaczenia designu wszystko stało się większe. Paradoks? Nie, błędny zakręt ewolucji. Nie powinno się ograniczać dostępu do treści. Warto oszczędnie gospodarować przestrzenią i w jak najlepszym stopniu wypełniać ją znaczącą treścią właśnie. Lekcja przedostatnia.

Google ma na pokładzie utalentowanych ludzi, błyskotliwy zarząd, przychody rozwiązujące wszystkie problemy. Zatrudnia bataliony projektantów, stawia na design i publikuje znakomite dokumenty opisujące „język designu”. Ta firma nie powinna robić takich rzeczy. Dlaczego robi? Jak dochodzi się do projektowania dla samego projektowania? Może projektanci w Googlu mają za dobrze? Zrobili już swoje, przemalowali wszystko w bardzo krótkim czasie. Dostali medal i muszą coś robić, więc projektują.

Tu jest kluczowa lekcja, ale już na poziomie zarządzania. To też lekcja Steve Jobsa. Teraz, gdy wszyscy próbują nim być i największym – takim jak Bezos oraz aspirującym – takim jak Pani Mayer – to nie wychodzi, warto pamiętać o jego lekcjach. Ja zapamiętałem taką, w której mówił, że Apple nie ma zbyt wielu „zasobów”. Ma ich dość, ale nie ma ich tylu, żeby nie musieć dobrze wybierać, czym się zajmują…

Dwa światy, trzy różnice

Pracownicy banków, firm ubezpieczeniowych czy telekomunikacyjnych budujący produkty cyfrowe nie różnią się szczególnie od osób zatrudnionych w nowym, internetowym biznesie. Mogą mieć podobne kompetencje, podejście i zaangażowanie. Jednak świat, w którym działają jest inny i to co osiągną w większym stopniu zależy od organizacji, niż od ich możliwości.

Porównały te światy dwa blogi: SVPG i Monday Note. Pierwszy opisał różnice między kulturą produktową i informatyczną, drugi zajął się światem mediów. Oba aspekty są mi bliskie, z czystym sumieniem mogę polecić te wpisy. U podstaw różnic, które wymieniają wydają się leżeć odpowiedzi na trzy kluczowe pytania. To jak na nie odpowiadaja organizacje nie jest czymś o czym zdecydowały. To raczej kwestia DNA. Tak wyewolułowały, nie wiedzą, że można inaczej. Nawet jeśli wiedzą, często nie potrafią.

Zacznijmy od starożytności. Do poprzedniej dekady informatycy nie interesowali się konsumentem. Komputer osobisty służył mu najwyżej do grania (nieco przesadzam, celowo). Sukcesy rynkowe i pieniądze w informatyce oparte były o sprzedaż dla przedsiębiorstw. Oba człony są ważne – wokół nich zbudował się biznes. „Sprzedaż” miała wpływ na sposób prezentacji oferty, oznaczała duże sumy i długie kontrakty. „Dla przedsiębiorstw” określało rodzaj rozwiązywanych przez intormatykę problemów. Po 2000 roku to się zaczęło zmieniać – dziś większe pieniądze wynikają z robienia rzeczy, których używają ludzie (gdyby ktoś miał wątpliwości: Google, Amazon, Facebook, Apple).

Jakie są więc te fundamentalne różnice?

– Kto decyduje o sukcesie produktu? W informatyce o wyborze rozwiązania decydował kontrakt i sprzedaż, często na poziomie zarządu. Klikający nie miał wyboru. Prezes zamówił, księgowa musiała się nauczyć. Co więcej, opłacało się coś sprzedać, a do rachunku dopisać szkolenia. Nie była konieczna wiedza o użytkowniku końcowym, nie miały znaczenia użyteczność, wygoda i efektywnosć działania produktu. To są rzeczy w produktach cyfrowych ważne (choć nie wystarczające). Poza nimi jest jeszcze magia, związana choćby z budowaniem skali. Wpływ tego podejścia nie ogranicza się do wymyślania i budowania produktów. Obejmuje też takie sfery jak obsługa użytkownika. Obsesja na jego punkcie to wynalazek Amazona i podobnych. Oczywiście ich motywacją jest konkurencja, gdy jest niczym nie ograniczona, warto inwestowac w lojalnośc.

– Jak technologia zaangażowana jest w budowanie produktu? W podejściu tradycyjnym dział technologii buduje zlecone rzeczy. W produktowym – współtworzy je. Świetne jest porównanie SVPG do najemników i misjonarzy. Pierwszym mówi się co mają zrobić, drugich motywuje to, co budują. Chcą, żeby było jak najlepsze, rozumieją użytkownika, proponują rozwiązania i dbają o jakośc. W świecie cyfrowym biznes jest technologią, a technologia przewagą, której nie można pominąć. Tradycyjnie – jest czymś, co się zamawia. Jacyś informatycy to robią.

– Jak długo produkty się buduje? Tu mamy paradoks. W informatyce kojarzymy „bardzo długi kontrakt dla ZUS”, więc w zasadzie w nowym świecie powinno być „krótko i szybko”. Niestety prawda jest taka, że tu rozwój nie kończy się nigdy. W tradycyjnym rozumieniu działowi technologii się coś zleca, on to robi, potem jest to zrobione i koniec. Definicja-realizacja-wdrożenie-następny temat. W świecie produktów cyfrowych, wdrożenie to dopiero początek – zaangażowanie w rozwój produktu musi być długofalowe. To jak działa jest na tyle ważną przewagą, że osiąga się ją dopiero poprawiając coś działającego. Termin „zwalnianie zasobów” nie występuje. Nie występuje dlatego, że nic się nie zwalnia oraz nie ma zasobów. Ważniejsza od dowiezienia projektu jest umiejętnośc szybkiego rozwoju produktu.

Skąd to podejście wynika? Wyewolułowało. Tradycyjne długie nieudane projekty zamieniono w branży na trwające w podobnym czasie serie małych, dużo bardziej udanych. To okazało się efektywne. Po drugie określają je warunki rynkowe. Ponieważ dystrybucja produktów jest tania, konkurencja jest nieustanna, rynek wymusza ciągły rozwój. Autorzy Monday Note sugerują, że przyczyną może być głębokość kieszeni. Inicjatywy cyfrowe wydawców nie mogą liczyć na takie finansowanie jak startupy. Choćby Vox media, który niedawno pozyskał 45 mln USD od inwestorów. Pytanie czy poziom zaangażowania wynika z finansowania, czy sposobu myślenia o rozwoju.

Podział nie jest już taki czarno biały: produktowe podejście dla userów i tradycyjne dla firm. Coraz więcej w nowym świecie powstaje rozwiąząń dla biznesu – już nie tylko internetowego. Przykładem niech będzie Box, w którym wyzwaniem jest połączenie organizacji sprzedażowo-usługowej z kulturą rozwoju rodem z Google czy Facbooka. Tak przynajmniej twierdzi szef startupu Aaron Levie. Box musi do swojej organizacji dodać – powiedzmy to – gorszą część kultury. Zdrowy fundament już ma. Inni mają gorzej, bo najtrudniej zmienia się kulturę. Podejście tradycyjne i „model IT” jest tak zakorzenione w organizacjach, że łatwiej im będzie wyginąć niż się zmienić.

Co jednak nie jest niemożliwe.