Dlaczego zwinne zespoły to konieczność?

Łatwo powiedzieć „inwestujcie w zespoły”. To jedno z większych wyzwań przed zmieniającymi się firmami: jak ułożyć organizację, by współpraca ludzi o różnych specjalnościach dawała szybko efekty dobre dla klientów i biznesu.

Pisałem już o tym dwa lata temu. Jednak gdy o tym opowiadam w kontekście pracy z celami, dla wielu jest to całkowicie nowy temat. Zespoły zamiast działów? Ale jak to?

Na początek trochę propagandy – „najlepsi już tak robią”. Skuteczne firmy produktowe – Amazon, Netflix czy Spotify organizują ludzi w zespoły produktowe. Zwłaszcza „model Spotify” jest szeroko opisany. Wg badań Deloitte autonomiczne zespoły wielofunkcyjne („cross-functional” – rzadziej przekrojowe lub interdyscyplinarne) to pierwsza z pięciu kluczowych praktyk stosowanych przez dojrzałe firmy po cyfrowej transformacji. Tam działają „zwinne zespoły”.

Team of teams – ilustracja z książki gen Stanley’a McCristala

To co firmy dają klientom i użytkownikom rzadko jest odbiciem struktury organizacyjnej a niemal nigdy nie jest wytworem ludzi jednej specjalizacji. Przykładowy „dział UX” w zasadzie nic nie wytwarza – wartość powstanie dopiero, gdy projekty zostaną wdrożone przez zespół deweloperski. Najlepiej to działa, gdy projektant jest po prostu częścią tego zespołu. To pierwszy powód – dopiero zespół jest w stanie przynieść wartość.

Zwykle taki sposób działania wiąże się z rozwojem oprogramowania, ale nie musi. Polski dystrybutor sprzętu elektronicznego, z którym pracowałem, zdecydował, że w dziale marketingu zorganizuje się w kilka wirtualnych teamów. Jeden z nich może np. odpowiadać za aktywność w social media. Pracownik może być członkiem dwóch teamów. Np. grafik, czy redaktor treści może działać w zespole „socialowym” oraz zajmującym się rozwojem stron WWW z ofertą.

To ilu ludzi mamy do dyspozycji ma mniejsze znaczenie niż szybkość i skuteczność ich współpracy. Lepiej zorganizowany 30 osobowy team może być skuteczniejszy niż dwa razy większy. Zasoby zawsze są ograniczone – nawet na poziomie małej grupy trzeba wybierać w jakiej kolejności realizowane są zmiany. Na szybkość wpływa kilka rzeczy np. to jak ludzie współpracują i czy zespół ma wszystkie niezbędne do wprowadzania zmian kompetencje. Jeśli musi czekać na projekt albo decyzje projektantów, będzie wolniejszy i mniej zaangażowany. Szybkość to powód drugi.

To jak klienci odbierają usługi najlepiej widzą pracownicy na pierwszej linii – pracujący z użytkownikami lub mający dostęp do ich reakcji. Powinni oni móc podejmować decyzje o tym, jak ma działać produkt. Rzadko kiedy lepiej zdecyduje o tym zarząd. Zespół najszybciej lepiej poradzi sobie, gdy nie będzie musiał czekać na zgody z „góry”, która ani nie ma tylu informacji, ani nie będzie w stanie podejmować tylu decyzji. Więcej dobrych decyzji to trzeci powód.

Trzeba podkreślić: nie są to organizowane ad hoc zespoły projektowe, bo logika „zaplanowany efekt + budżet = projekt” oparta jest na fałszywym założeniu, że wszystko przypomina budowanie mostów czy domów. Tu można przewidzieć co się stanie, bo to powtarzalna działalność. Tymczasem często, nie tylko w rozwoju produktów, nie ma takich zależności. Niespodzianki są stałym fragmentem gry, zwłaszcza w czasach technologii.

Dobrze zbudowany, zrównoważony zespół, jest w stanie działać bez nadzoru. Gdy któryś z członków odejdzie pozostała grupa często jest w stanie zapełnić braki. Gdy taki człowiek byłby jedynym „decydentem”, menedżerem czy innego rodzaju „alfą i omegą” – tak często kończymy stawiając na „geniuszy” – to gdy go zabraknie dziura jest trudniejsza do załatania. Ułożenie współpracy w większym stopniu wpływa na skuteczność niż zatrudnianie wybitnych. Geniuszy jest niewielu, wystarczająco dobrych – cała masa. Nie wiem jeszcze jak nazwać ten powód, wygląda na to, że jest czwarty i piąty.

Amerykańscy szpiedzy w czasie Drugiej Wojny zaobserwowali, że 22 letni niemieccy porucznicy byli w stanie skutecznie dowodzić oddziałami, gdy ich dowódcy ginęli. Nie było to możliwe w siłach aliantów. Wynikało z modelu szkoleń i zastosowania taktyki zadaniowej u Niemców, w której definiuje się cele, środki zostawiając w kompetencjach realizujących. Tak właśnie trzeba podchodzić do zespołów – przekazując im odpowiedzialność a nie wyznaczając zadania. O tym wkrótce.

*

Zapraszam na warsztat „Skuteczne cele zespołu – OKRy w praktyce„. Najbliższa edycja już 12.02.2019

*

Nie chcesz przegapić wpisu? Zapisz się na newsletter. Przychodzi raz na miesiąc.
Obok ostatnich wpisów zawiera linki do materiałów uzupełniających.