Kategoria: PL

Łatwo powiedzieć „inwestujcie w zespoły”. To jedno z większych wyzwań przed zmieniającymi się firmami: jak ułożyć organizację, by współpraca ludzi o różnych specjalnościach dawała szybko efekty dobre dla klientów i biznesu.

Pisałem już o tym dwa lata temu. Jednak gdy o tym opowiadam w kontekście pracy z celami, dla wielu jest to całkowicie nowy temat. Zespoły zamiast działów? Ale jak to?

Na początek trochę propagandy – „najlepsi już tak robią”. Skuteczne firmy produktowe – Amazon, Netflix czy Spotify organizują ludzi w zespoły produktowe. Zwłaszcza „model Spotify” jest szeroko opisany. Wg badań Deloitte autonomiczne zespoły wielofunkcyjne („cross-functional” – rzadziej przekrojowe lub interdyscyplinarne) to pierwsza z pięciu kluczowych praktyk stosowanych przez dojrzałe firmy po cyfrowej transformacji. Tam działają „zwinne zespoły”.

Team of teams – ilustracja z książki gen Stanley’a McCristala

To co firmy dają klientom i użytkownikom rzadko jest odbiciem struktury organizacyjnej a niemal nigdy nie jest wytworem ludzi jednej specjalizacji. Przykładowy „dział UX” w zasadzie nic nie wytwarza – wartość powstanie dopiero, gdy projekty zostaną wdrożone przez zespół deweloperski. Najlepiej to działa, gdy projektant jest po prostu częścią tego zespołu. To pierwszy powód – dopiero zespół jest w stanie przynieść wartość.

Zwykle taki sposób działania wiąże się z rozwojem oprogramowania, ale nie musi. Polski dystrybutor sprzętu elektronicznego, z którym pracowałem, zdecydował, że w dziale marketingu zorganizuje się w kilka wirtualnych teamów. Jeden z nich może np. odpowiadać za aktywność w social media. Pracownik może być członkiem dwóch teamów. Np. grafik, czy redaktor treści może działać w zespole „socialowym” oraz zajmującym się rozwojem stron WWW z ofertą.

To ilu ludzi mamy do dyspozycji ma mniejsze znaczenie niż szybkość i skuteczność ich współpracy. Lepiej zorganizowany 30 osobowy team może być skuteczniejszy niż dwa razy większy. Zasoby zawsze są ograniczone – nawet na poziomie małej grupy trzeba wybierać w jakiej kolejności realizowane są zmiany. Na szybkość wpływa kilka rzeczy np. to jak ludzie współpracują i czy zespół ma wszystkie niezbędne do wprowadzania zmian kompetencje. Jeśli musi czekać na projekt albo decyzje projektantów, będzie wolniejszy i mniej zaangażowany. Szybkość to powód drugi.

To jak klienci odbierają usługi najlepiej widzą pracownicy na pierwszej linii – pracujący z użytkownikami lub mający dostęp do ich reakcji. Powinni oni móc podejmować decyzje o tym, jak ma działać produkt. Rzadko kiedy lepiej zdecyduje o tym zarząd. Zespół najszybciej lepiej poradzi sobie, gdy nie będzie musiał czekać na zgody z „góry”, która ani nie ma tylu informacji, ani nie będzie w stanie podejmować tylu decyzji. Więcej dobrych decyzji to trzeci powód.

Trzeba podkreślić: nie są to organizowane ad hoc zespoły projektowe, bo logika „zaplanowany efekt + budżet = projekt” oparta jest na fałszywym założeniu, że wszystko przypomina budowanie mostów czy domów. Tu można przewidzieć co się stanie, bo to powtarzalna działalność. Tymczasem często, nie tylko w rozwoju produktów, nie ma takich zależności. Niespodzianki są stałym fragmentem gry, zwłaszcza w czasach technologii.

Dobrze zbudowany, zrównoważony zespół, jest w stanie działać bez nadzoru. Gdy któryś z członków odejdzie pozostała grupa często jest w stanie zapełnić braki. Gdy taki człowiek byłby jedynym „decydentem”, menedżerem czy innego rodzaju „alfą i omegą” – tak często kończymy stawiając na „geniuszy” – to gdy go zabraknie dziura jest trudniejsza do załatania. Ułożenie współpracy w większym stopniu wpływa na skuteczność niż zatrudnianie wybitnych. Geniuszy jest niewielu, wystarczająco dobrych – cała masa. Nie wiem jeszcze jak nazwać ten powód, wygląda na to, że jest czwarty i piąty.

Amerykańscy szpiedzy w czasie Drugiej Wojny zaobserwowali, że 22 letni niemieccy porucznicy byli w stanie skutecznie dowodzić oddziałami, gdy ich dowódcy ginęli. Nie było to możliwe w siłach aliantów. Wynikało z modelu szkoleń i zastosowania taktyki zadaniowej u Niemców, w której definiuje się cele, środki zostawiając w kompetencjach realizujących. Tak właśnie trzeba podchodzić do zespołów – przekazując im odpowiedzialność a nie wyznaczając zadania. O tym wkrótce.

Jest takie powiedzenie, że człowiekowi z młotkiem wszystko przypomina gwóźdź. Ja na koniec mijającego roku wszędzie widzę cele i ich zastosowania. Określanie intencji, precyzowanie celu, mierzenie postępu zmian. Cele w rozwoju produktu mogą stać się uniwersalnym narzędziem.

Projektant zapyta „jakie mamy cele”. Będzie chciał wiedzieć, co chcemy uzyskać zmieniając wygląd strony lub usługę. Powinniśmy to ustalić na początku. Tylko jak to dobrze zapisać?

Można podejść tak: „po czym poznamy, że nam się udało”. To pytanie pomaga w ustaleniu czy zmiany dały efekt. Czy wpłynęły na dające się zmierzyć zachowania użytkowników lub spowodowały wymierne korzyści dla właścicieli. I znowu – jakie wybrać parametry i jak to zapisać? Rozmowa prowadzi nas w kierunku pomiaru.

Pomiar jest ważny, ponieważ nie da się dobrze zdefiniować celu jeśli nie będziemy mieli sposobu jednoznacznego ustalenia, czy został osiągnięty. Należy porzucić subiektywne oceny i zacząć stosować dobrze dobrane miary.

W tym roku cele to dla mnie OKRy – Objectives and Key Results. Skupiłem się na tej metodzie i udało mi się pogłębić ją w różnych kierunkach pracując z zespołami na szkoleniach i warsztatach. Jeśli już coś poznam dobrze, zaczyna mnie ciekawić wszystko co jeszcze może się z tym wiązać.

Znajduję następne – co najmniej dwa – obszary i metody, w których wiedza związana z OKR, celami i pomiarem ich realizacji się przydaje. Pierwszy to priorytetowanie projektów z wykorzystaniem Impact Estimation Table, drugi to metoda opisu potrzeb użytkownika – Jobs To Be Done.

IET opisał w swoich książkach i pracach Tom Gilb, który mówi o sobie, że jest „dziadkiem agile”. Podejście pozwala wybrać zmiany, którymi w pierwszej kolejności warto się zająć. Definiuje się jakie jakości systemu są ważne dla interesariuszy i jak ustalić czy osiągnęły pożądany poziom. Metoda zakłada, że zmierzyć oraz „zkwantyfikować” można wszystko. Gdy np. mówimy o użyteczności to najlepiej znaleźć dla niej konkretny sposób pomiaru – np. czas potrzebny użytkownikowi do zrealizowania zadania.

Ilustracja z przewodnika Intercom.io – przewaga JTBD nad personami

JTBD to podejście opisane przez jednego z mądrzejszych ludzi na planecie – Claytona Christensena. Chodzi o to, by na produkt patrzeć z perspektywy celów użytkowników. Ludzie „zatrudniają” produkty ponieważ w czymś im one pomagają. Format zapisu „Joba” mówi o sytuacji, potrzebie i oczekiwanymi wyniku działania – tak więc o celu użytkownika. To bardziej konkretne niż wykorzystanie opartej na demografii „persony”.

Kolejność taka: ustalamy w czym pomagamy i od czego zależy, czy robimy to dobrze (JTBD), potem oceniamy, które z propozycji rozwiązań wspierają to w największym stopniu (IET).

To nie jest wpis, w którym narzekam na jakość rekomendacji You Tube. To wpis, w którym zauważam, jak ogranicza nas zaawansowana technologia tworzona przez najbystrzejszych ludzi na planecie.

Niedawno w pociągu podmiejskim zaobserwowałem 3 osoby oglądające niezależnie ten sam film na YT. To był popularny kabaret. Nazwy nie wymienię, bo wyszukujący ją będą tu niepotrzebnie trafiać z Google. Co gorsza, wszyscy po chwili oglądali ten sam, inny film. Ci ludzie byli do siebie zupełnie niepodobni. Oczywiście niesprawiedliwie oceniam po wyglądzie. Jak większość z nas.

Rekomendacje YouTube dla mnie

To nie jest wpis o tym, że You Tube jest złem. Te same cele produktów i zachowania użytkowników prowadzą do podobnych rozwiązań w różnych serwisach. Omawiam YT, ponieważ usługa jest niezwykle popularna oraz obsługuje ją technologia z wszystkim największymi dostępnymi osiągnięciami i sztuczną inteligencją. Jeśli tu nie można zrobić tego lepiej, to kto zrobi?

Możliwości jakie daje YT są niesamowite – nie ograniczają się do muzyki, porad i rozrywki. Czasem oglądam tam dokumenty i długie wykłady. W tym roku zauważyłem istotną zmianę. Wcześniej gdy np. oglądałem dokument na temat pamięci, na liście rekomendacji pojawiały się różne, czasem mało popularne filmy na ten sam temat. Dość dużo. Obecnie jest najwyżej jeden zbliżony, zwykle popularny, oraz jakieś hity na inny temat – popularne widea, które „mogłyby” mnie zainteresować (jak na obrazku).

Oglądam wykład o psychologii pamięci, a dostaję lekcje Warrena B. czy też mądrości aktora Jima C. opakowane w bardzo klikalny sposób. W skrajnym wypadku jest to kawałek wystąpienia polityka. Szczególnie często wraca do mnie Simon S., ten od „why” i Jordan Peterson. Obu cenię, obejrzałem ich parę rzeczy z zainteresowaniem, ale wystarczy. To obejrzenie jest w historii moich aktywności. Dla mnie nie oznacza to „zobaczone”, dla YT, że w kółko chcę oglądać Simona i Jordana. Trzecie na tej liście są TEDy. Całe mnóstwo TEDów.

Dlaczego tak jest? Ponieważ to działa. Ponieważ moje potrzeby w tym wszystkim w zasadzie nie mają znaczenia. Moje, czyli też indywidualne potrzeby każdego z nas.

Patrzę z perspektywy osoby, która przez ponad 15 lat budowała strony z treściami. To niezwykle ważny obszar dla YT – 70 procent odtworzeń pochodzi z rekomendacji. Trzeba tak zmieniać stronę, by działała jak najlepiej. To się mierzy – np. skutecznością w postaci „klików” a potem długością czasu lub liczbą odtworzeń kolejnych nagrań.

Zoptymalizowane pod tym kątem filmy przygotowane przez różnych mistrzów YT zapewne są najbardziej skuteczne. Długie, niszowe i czasem nudne na pewno poradzą sobie gorzej. W ten sposób, w związku z dyktaturą klików i większości, wszyscy kończymy w tym samym kabarecie.

Przerobiony na tysiąc sposobów Simon S. sporo wystąpień na TED i różne remiksy motywacyjne tych rzeczy są formą intelektualnego kabaretu. Nie ma tam głębi, to może najwyżej pomóc w zajawieniu tematu. Gdy ktoś próbuje go pogłębić, dostaje coraz więcej hitów, mniej rzeczy głębokich. Potężne AI z YT powinno być w stanie to obsłużyć, ale jakoś tego nie robi. Staram się je nakarmić swoimi zwyczajami, czasem coś to daje. Gdy jednak nieopatrznie obejrzę jakiś kabaret, zaraz mam go pełno wszędzie. Niestety nie ma tam trybu „tym się, drogi robocie, nie sugeruj”.

Na szczęście na tym tle coraz większą popularność zdobywa długa forma. I coraz większy jest wybór. Jordana Petersona poznałem dzięki podcastowi Joe Rogana. Ich rozmowa trwa około 3 godziny i cały czas jest to ciekawe. Słucham tego idąc i jadąc. Jednym z wątków, które panowie poruszają jest właśnie temat długiej formy. Ona dzięki podcastom i YT przeżywa renesans. Okazuje się, że wielu ludziom, wbrew temu co uważa sztuczna inteligencja YT nie wystarczą hity i remiksy cytatów. Chcą wchodzić w tematy głęboko i coraz częściej mają taką możliwość i większy wybór…

Od kwietnia, po odejściu z Gazeta.pl, działam na rynku samodzielnie. Krótkie podsumowanie, kilka wniosków i przemyśleń.

Nie podjąłem kolejnej pracy na etat. Działam sam, nie mam – jak wcześniej – organizacji i armii ludzi za sobą. Robię w zasadzie wyłącznie rzeczy związane z Objectives and Key Results współpracując z różnymi firmami. Spory wysiłek był potrzebny, ale dziś mogę powiedzieć, że zaczęło się kręcić.

Mam całkiem długą listę klientów jak na 6 miesięcy. Współpraca z kilkoma była na tyle była owocna, że mogłem się już nimi pochwalić. Do tych firm często doprowadziły mnie rzeczy, które robiłem już lata temu. Również ten blog – parę osób jednak mnie poznało i czytało. Warto więc się dzielić wiedzą i przemyśleniami.

Poza historią i kontaktami sprzed lat pomógł – nawet bardzo – LinkedIn. Poza silną siecią (wszyscy tam są) i słabym produktem jest to też całkiem niezłe miejsce z treściami. Znajomi mówią, że jest mnie tam pełno. Poznałem jednak kilku „królów LinkedIna” i nie jestem pewny czy aspiruję. Z tzw. social selling coś nie do końca jest ok.

Robię dużo szkoleń, to zwykle jest wstęp do prac na OKRami. Dzięki temu poznaję ludzi. Przeszkoliłem już ponad setkę osób, z każdą zamieniłem kilka słów. Te szkolenia odbywają się przede wszystkich w firmach, które mnie zapraszają, ale ponad sto osób było na darmowych meetupach, na których opowiadałem rzeczy i prowadziłem warsztaty. Imponujące ilu ludzi chodzi po całym dniu pracy na takie spotkania. Jeśli liczba osób jest ograniczona i regularnie 30-50 zostaje na liście oczekujących…

Tak było na Meetupie Ale Kraków. Obiecałem drugą część:

Robię też komercyjne warsztaty OKRy w praktyce, które okazały się całkiem niezłym produktem. Tu poznaję bardzo ciekawe polskie firmy i ich szefów. Rozumiem, że na tym etapie przychodzą przede wszystkim zainteresowani rozwojem „pionierzy”, ale jeśli tak wygląda nowy biznes polski… to możemy się cieszyć.

Uczę się szkolić. Wcześniej wydawało mi się, że coś umiem, teraz wiem ile nie potrafiłem. Trenuję, czytam, szkolę się.

Jeszcze w marcu poleciałem na tydzień do Amsterdamu. By wypocząć i pomyśleć, przy okazji był tam Lean Startup Summit. To bliskie tematom produktowym, które zawsze mnie pasjonowały. Teraz w październiku jadę tam ponownie, na OKR Forum. W temat Objectives and Key Results wszedłem bardzo głęboko, postanowiłem się na nim skupić.

Skupienie na jednej rzeczy ma duży sens. Romans z RODO mi nie pomógł. Z drugiej strony słyszałem, że kilka osób skorzystało, więc było warto.

OKRy i wszystko co wiąże się z tematem „jak stawiać cele” to obszar rozległy. By dobrze go poznać trzeba eksplorować rzeczy związane z zarządzaniem, w szczególności MBO (czyli przez cele) czy też choćby z psychologią stawiania celów. Równocześnie dotyka się przy tym masy dziedzin takich jak rozwój produktu czy technologia. Doświadczenia się przydają, ale idę dalej, choćby w tematy związane z mierzeniem rzeczy pozornie niemierzalnych i wykorzystywaniem tego wszystkiego do podejmowania decyzji.

Eksploruję i piszę. Gdy piszę uczę się lepiej, stąd spory rozwój treści na OKRy.pl oraz dziesiątki wersji slajdów i opowieści szkoleniowych.

Podróżuję. Czytaj: dużo jeżdżę pociągiem. Dzięki temu średnio 5 godzin tygodniowo więcej mam na czytanie. Biblioteczka zgromadzona na kindlu przestała tylko rosnąć.

Są ofiary tej dobrej zmiany: mój newsletter został zdominowany przez OKRy oraz nieco zaniedbany, mniej inwestowałem w subskrybentów. Mniej też pisałem na tym blogu, a kiedyś publikowałem tu regularnie co dwa tygodnie mając wymagającą dość dużej uwagi „posadę”.

Ofiarą jest też regularność. Mój kalendarz składa się z różnych rzeczy, rzadko kiedy tydzień jest podobny do drugiego. Wcześniej mogłem zawczasu pomyśleć o urlopie, teraz muszę się na niego zdecydować. Natomiast wolne dni same do mnie przychodzą – czasem po prostu nie mam spotkań ani zakontraktowanych dni.

To nie znaczy, że nie pracuję każdego dnia. Wiem, kiedy robię sobie urlop, ale każdego dnia coś powstaje. Dyscyplina każe coś zrobić. Np. stworzyć poradnik w pdf o OKRach (wcześniej był ten o RODO) czy też napisać takie podsumowanie.