Tebe.blog

Nie wiadomo za co się złapać. Zapytany co jest priorytetem wymieniasz cztery rzeczy. Żadnej nie zakończysz tego dnia. Podobnie jutro, a po tygodniu nic nie będzie zrobione. To nie zdarza się rzadko. Jest narzędzie, którego zrozumienie pomoże ogarnąć to szaleństwo. Dziś kazanie o kanbanie.

Tzw. Tablica Kanbana może pomóc w pracy na różnych poziomach. Jest używana w zespołach scrumowych, może obrazować postęp wielu zespołów. Można w niej planować własne zadania. Opisów tablicy w internecie jest dużo. Nie chcąc powtarzać teorii i podstaw próbuję pokazać, co tu naprawdę działa. Na przykładzie zadań osobistych.

Kluczowe są wizualizacja i dyscyplina.

W wizualizacji pomagają narzędzia – tablica korkowa i karteczki, czy takie aplikacje jak Trello. Można ją osiągnąć utrzymując trzy tekstowe listy punktów w jednym dokumencie. Ktoś powie, że to już nie kanban, bo gdzie wizualizacja. Jednak jeśli dokument tekstowy zapewni komuś przejrzystość to nadal ma to sens. Najważniejsze by widział czym właśnie się zajmuje i nie zajmował się niczym czego nie ma na liście.

Na listach są nazwy zadań. Chodzi o to, żeby mieć pełen obraz pracy. To ważna zasada – zadań nie trzyma się w głowie. Pamięć jest zawodna i nie warto na niej polegać. Druga zasada mówi, że pracę się planuje. Nie chodzi o jakieś złożone harmonogramowanie, tylko o podstawowe decyzje – co i w jakiej kolejności. Listy są minimum trzy: rzeczy do zrobienia, robione i zrobione. Jeśli coś jest za małe by notować, trzeba zrobić to od razu.

Pierwsza lista to chaos, który próbujemy ogarnąć. Zbiór zadań, których jest za dużo. Może być chaotyczna – na górze bardziej uporządkowana, niżej mniej. Im coś jest wyżej tym jest ważniejsze i tym lepiej przemyślane. Pozornie jest to proste. Schody są w dwóch miejscach: definiowanie zadań i nasza zdolność do zrobienia ich. O tym innym razem.

Druga lista to spis rzeczy, nad którymi właśnie pracujemy. Tu obowiązuje dyscyplina. Ta lista obrazuje podjętą decyzję o tym co w danym czasie robimy i czego nie robimy. Ważne jest by nie planować w kółko, tylko od czasu do czasu. Jeśli nasze priorytety nie są w stanie przertwać dnia, mamy problem…

Kluczowa zasada dla drugiej listy to ograniczenie liczby zadań w toku. Jeśli ktoś studiował podejście GTD Allena wie, że tam robimy rzeczy od razu, odkładamy je na listę „kiedyś może”, albo definiujemy czas, w którym się nimi zajmiemy. Tablica Kanbana tę trzecią część sprowadza do tu i teraz. To może oznaczać dziś lub ten tydzień. Dopóki rzecz nie zostanie zrobiona. Łatwiej zdecydować, że zrobimy coś w tym tygodniu niż ustalić, że będzie to wtorek za trzy tygodnie.

Jak działa dyscyplina? Mamy stałą liczbę od 3 do 5 rzeczy nad którymi właśnie pracujemy. Podejście nie zadziała jeśli nie będziemy się trzymać tego ograniczenia. Jeśli przyjmiemy 3, to nigdy nie może tu być więcej niż 3. Nowa rzecz wpada, gdy jedna z tych trzech wypada – bo jest zrobiona albo porzucona. Co to daje? Zaczynamy kończyć oraz przestajemy udawać, że zajmujemy się wieloma rzeczami na raz. Ponieważ:

Gdy naprawdę zakończysz jedną ważną rzecz dziennie osiągniesz postęp.

Lista zrobione też ma znaczenie. Pokazuje postęp, wyzwala pozytywne emocje i mobilizuje. Przy okazji… wiemy cośmy zrobili. Że mało, albo, że dużo. Czasem do zrobienia wybiera się rzecz najprostszą, czasem taką, która najszybciej da efekt. Po to, żeby coś znalazło się na stercie zrobione. Lub.. żeby nie było już do zrobienia.

Pracując z kanbanem te listy trzeba stale mieć pod ręką. Regularnie – najlepiej w tym samym czasie – je weryfikować. A w czasie pracy uzyskać skupienie. To wszystko wydaje się proste. W praktyce nie jest. Na tyle, że piszą o tym książki i robią z tego szkolenia.

Co działa w kanbanie?

1. Lista jest przejrzysta – zadań nie trzymamy w głowie.

2. Planujemy – od czasu do czasu

3. Ograniczamy liczbę zadań – nie robimy wielu na raz i zaczynamy kończyć

4. Postęp wyzwala pozytywne emocje.

Są szefowie, którzy rozmawiają ze swoimi pracownikami. Niektórzy robią to w uporządkowany i powtarzalny sposób. Żeby robić to naprawdę dobrze, warto poczytać o podejściu „One-on-one” i zrozumieć, w jakie pułapki w takich rozmowach wpadamy.

To jest wpis o zarządzaniu. Nie jest adresowany tylko do osób, które mają podwładnych. Dziś techniki menedżerskie coraz częściej przydają się w pracy z osobami, którym nie zatwierdza się urlopu i nie ustala pensji. Relacje szefów z pracownikami stają się natomiast coraz mniej hierarchiczne. Przynajmniej powinno tak być w organizacjach opartych o wiedzę, gdzie coraz rzadziej szefowie wiedzą więcej niż pracownicy.

W wielu miejscach przeczytacie, że z podwładnymi należy rozmawiać regularnie. Niewiele jest praktycznych wskazówek mówiących po co jest to spotkanie i jak się na nim zachowywać. Bardzo dobre rady znalazłem jakiś czas temu w podcaście Manager Tools (linki niżej). Potem okazało się, że spotkania one-on-one robią ostatnio swego rodzaju karierę w start-upach i pracy z programistami.

Autorzy Manager Tools proponują bardzo precyzyjną strukturę spotkania 1 na 1. Ma trwać pół godziny, pierwsze 10 minut jest dla pracownika, drugie dla szefa, trzecie na rozmowę o przyszłości. Są to tylko ramy, które można modyfikować. Podejście jest świetną mieszanką wiedzy, doświadczenia i zdrowego rozsądku. Warto je poznać, uzupełniając poradnikiem opublikowanym przez O’Reilly.

Główny błąd szefów polega na tym, że tych spotkań nie robią. Wydaje im się, że rozmawiają z pracownikami na grupowych „operatywkach” i podchodząc do nich znienacka. Technika „managing by walking around” jest szczególnie toksyczna. To podejśćie „cokolwiek robisz, porozmawiaj teraz ze mną, w końcu jestem Twoim szefem i mój czas jest ważniejszy”.

Drugi błąd ma miejsce, gdy spotkanie staje się warunkiem koniecznym, by rzeczy były realizowne. Jeśli widzimy się w środę, to każda rzecz posuwa się do przodu tylko w środy. Wtedy zwykle omawiamy propozycje. W efekcie coś co zostać zamknięte w piątek, czeka na środową rozmowę. Takt może być sposobem weryfikacji, ale niedobrze się dzieje, gdy zaczyna nas spowalniać.

By tego uniknąć potrzebne zrozumienie, że rolą szefa na spotkaniu jest pomóc pracownikowi osiągnąć cele, a realizaca jest zadaniem pracownika. I to od niego – a nie od szefa – zależy jej powodzenie. Niezbędnym elementem nie może być pchanie do przodu i konsultowanie przez szefa, to odbiera samodzielność.

Peter Drucker i Andy Grove w swoich książkach zwracają uwagę, że zadaniem szefa na tym spotkaniu nie jest przemawianie. Powinien skupić się na słuchaniu i zadawaniu pytań. Ma sprawić, by pracownik opowiedział o swoich problemach. Nie wystarczy tego zadeklarować. Trzeba agresywnie słuchać, choć bardzo by się chciało dużo mówic. A zwykle się chce.

Paradoksalnie – tych problemów może nie mieć project manager czy inny szef multidyscyplinarnego zespołu. Regularna rozmowa będzie mogła służyć pomocy i budowaniu relacji. No właśnie, trudno niektórym uwierzyć, że głównym celem tego spotkania jest budowanie relacji i zaufania. Jak pisałem, bez tego nie ma komunikacji. Bez komunikacji nie wiemy co się dzieje. I nie możemy pomóc – innym ani sobie. Czy tego chcemy?

Piszę o tym, bo sam – choć spotykałem się z moimi ludźmi od wielu lat – ostatnio zmieniłem podejście. I sprawdziło się, wpływając również na sposób w jaki myślę o pracy z ludźmi. Jeśli to spotka się z zainteresowaniem, pogłębię temat.

Źródła i inne:

Manager Tools One-on-one

The Secrets Behind Great One-on-One Meetings (eBook Oreilly)

Dwa rodzaje coachingu HBR

How to make your one on ones productive HBR

Byliście kiedyś na piwie po skończonym projekcie? Tu nawet ludzie, którzy pierwszy raz zobaczyli się całkiem niedawno, swobodnie rozmawiają, śmieją się i opowiadają historie. Mają przełamane lody i wspólne doświadczenia. W jakimś stopniu już sobie ufają. Gdyby znowu coś robili, szło by im lepiej.

Nawiasem mówiąc, jeśli nie byliście na takim piwie, a pracujecie w projektach, to coś jest nie tak. Piwo jest tu umowne – chodzi o świętowanie po sukcesie czy skończonym etapie. Gdy projekt został przerwany, nie widzę powodów by nie wyjść razem celebrując porażkę. Żeby nabrać sił i zmierzyć się z kolejnym tematem.

Niewiele rzeczy wpływa na pracę z ludźmi bardziej niż zaufanie. Dlaczego? Ponieważ ułatwia komunikację, która jest jednym z kluczowych elementów gry zespołowej. Przypomnijcie sobie podsumowanie projektu, w którym szukając przyczyn kłopotów ktoś nie wymienił komunikacji. Ją zawsze można zwolnić w pierwszej kolejności. Co więcej, mówi się to w taki sposób jakby właśnie miało miejsce odkrycie nowego pierwiastka. Niespodzianka: zawiodła komunikacja. Znajomość i zaufanie poprawiają też atmosferę, co wpływa dobrze na motywację członków zespołu. Robić ciekawe rzeczy z fajnymi ludźmi – co może być lepszego?

By kogoś poznać, trzeba z nim spędzić trochę czasu rozmawiając. Nie da się tego obejśc – nie wierzcie, że jest jakiś klucz – np. stosując modele zachowań zależących od wieku, generacji, płci czy rasy. Trzeba poznać tę szczególną osobę a nie szufladę, do której niby należy. Gdy następnym razem zaproszą was na szkolenie o tym jak pracować np. z Millenialsami, to pomyślcie o prostej recepcie: jak z ludźmi. Trzeba przede wszystkim zbudować z nimi relację.

Rzecz jest warta zachodu. O relacje powinny zadbać przede wszystkim osoby kierujące ludźmi. Szef powinien poznać swoich podwładnych. Project manager, czy ktoś kto prowadzi zespół, powinien poznać jego członków. Dobrym sposobem by to osiągnąć są rozmowy jeden-na-jeden. To jest bardzo konkretny sposób spędzenia czasu. Nie znam dobrego odpowiednika „One-on-one”, ale pod tym hasłem sporo można przeczytać na ten temat w języku obcym. Wkrótce napiszę czym to różni się od zwykłej rozmowy, lub rozmowy, którą szefowie zwykli nazywać operatywką.

Rozwój kojarzy się ze zdobywaniem umiejętności, poznawaniem wiedzy z nowych dziedzin i technik. Jednak czasem warto cofnąć się do podstaw i zadać pytania dotyczące rzeczy, które robimy każdego dnia.

Warto się uczyć. Inwestycja w wiedzę i umiejętności to jedna z lepszych rzeczy jaką możemy zrobić. Zwiększamy dzięki temu swoje możliwości, skuteczność, to daje satysfakcję. Dziwne jest jednak, że podstawowych spraw – jak żyć, uczyć się i pracować – w zasadzie się nie uczymy. Ani w szkole, ani potem.

Nawet jeśli pierwsze zostawimy filozofom, drugie uznamy za stracone (jeśli ktoś ma podatne dzieci, warto z nimi nadrobić), to trzecie jest warte uwagi. Poznaję różnych ludzi np. w związku z rekrutacjami i obserwuję, że sytuacje, w których ktoś jest świadom warsztatu pracy to margines a nie reguła. Tymczasem każdą rzecz można robić w lepszy sposób.

Weźmy email. Tyle lat już dostępna usługa, używamy jej każdego dnia a zdecydowana większość ludzi kompletnie sobie z nią nie radzi. Owszem, piszą i odpowiadają. Jednak to, jak to robią, w efekcie raczej przeszkadza w pracy niż pomaga. Na dodatek forma i narzędzia narzucają konwencje, które ludzie uparcie stosują prowadząc do kolejnych strat czasu i energii. CC itp. Rozmawiałem kiedyś ze względnie ważną panią, która była święcie przekonana, że na każdy email wypada odpowiedzieć. Nawet napisany w ciemno, w którym ktoś próbuje jej coś sprzedać. Owszem, czasem warto, ale czy „wypada” w tej sytuacji może być powodem?

Warto sobie stale zadawać pytanie „czy jest na to lepszy sposób”. Nawet przy najprostszych rzeczach, które robimy każdego dnia. Przychodzi mi to do głowy gdy słucham podcastu „Manager Tools” (twórcy prowadzą również „Career Tools”). Panowie opowiadają jak robić rzeczy. Słuchając dowiadujemy się sporo o fundamentach każdej aktywności. Weźmy notowanie. Pióro czy klawiatura? Jaki jest najbardziej efektywny sposób zapisywania? Jakie narzędzia działają i z czego to wynika? Jeśli już notujemy, jak organizować notatki, by potem pracowały? Jaki w ogóle jest cel notowania?

Od fundamentów i podstawowych zasad trzeba zacząć każdą naukę. Zgodnie z japońskim podejściem Shu-ha-ri, fundamentalne zasady to pierwsza faza w zdobywania kompetencji. Gdy stosujemy świadomie podstawy, w drugiej, można zacząć zrywać w tradycją. W trzeciej uzyskuje się poziom, w którym działanie staje się naturalne, jest częścią nas, robimy to nie myśląc o tym co robimy.

Jeśli robimy coś stale, a nigdy nikt nam nie powiedział jak, może warto się cofnąć? Pytajmy o rzeczy podstawowe.