Świat rozwoju produktów jest fascynujący. Większość rozmów dotyczy tu możliwości, które nigdy nie ujrzą światła dziennego. Angażujemy się w zadania, których wyników nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Przeceniamy korzyści, jakie przyniosą. Prawie wszystko robimy pierwszy raz i nigdy nie wiemy co tak naprawdę zadziała. I choć ciągle się mylimy, uparcie opowiadamy sobie bajeczki o terminach.
Tak, każda decyzja powinna zawierać termin i osobę odpowiedzialną. To dobra praktyka, lecz gdy daty są wymuszoną deklaracją bywają gorsze niż ich brak. Jeśli ktoś mówi, że coś złożonego zrealizuje w określonym czasie, warto go zapytać co daje mu tę pewność. Czy rozumie co musi zostać zrobione i wie, co się może stać? Jeśli potrzebna jest praca wielu osób – co każda z nich wie o swoich zadaniach? Czy już je kiedyś realizowała? Czy ma na nie czas? Im więcej jest zaangażowanych, im bardziej zadanie złożone, tym łatwiej się pomylić. Ostateczna pomyłka zwykle jest większa niż suma pomyłek składowych.
Temat niedawno poruszyła jedna z autorek piszących na Medium (po ponad roku artykuł został usunięty). Nieźle opisuje co wpływa na pomyłki w planowaniu. Przede wszystkim mylimy się, ponieważ nie pracujemy tyle ile nam się wydaje. Jeśli ktoś opowiada wam ile pracuje, nie wierzcie mu. Badania wykazały, że osoby, które deklarują 55-65 godzin pracy w tygodniu, przesadzają o 10. Ci, którzy mówią o 74 – przesadzają o 20. Przeceniamy więc ilość pracy, jaką możemy wykonać w danym czasie. Równocześnie wydaje nam się, że dobrze wykorzystujemy dostępny czas. Tymczasem aż do 60 procent nie spędzamy na pracy. Prokastrynacja to tylko jeden z powodów. Zapominamy o masie rzeczy, które wypełniają nam dni – innych zadaniach, zebraniach, rozmowach a także chorobach i urlopach.
Mylimy się również szacując ile czasu potrzeba, by coś zrobić. Fenomen „złudzenia planowania” jest całkiem nieźle zbadany. Dotyczy obsługi samochodów (jak to jest, że oni mając na coś godzinę mylą się o godzinę?) i budowania mostów. Gdyby nie obowiązywał, project managerowie byliby bez pracy. Planując skupiamy się na najbardziej optymistycznym scenariuszu. Bardzo rzadko schodzimy do poziomu detalu. Nie doceniamy ile każda z rzeczy, które trzeba zrobić, może zająć.
Na to nakłada się specyfika rozwoju produktów – już pisałem o mitach z nim związanych. Kluczem dla problemu planowania jest „inwentarz”, na którym pracujemy. Jest nim informacja. Krąży w postaci słowa, notatek i rysunków, w dokumentach. Pogooglajcie za definicjami: nie jest łatwo informację zdefiniować, jeszcze trudniej jest ją zmierzyć. A jeśli czegoś nie da się mierzyć, trudno jest tym zarządzać. To nie fabryka, gdzie codziennie procesy się powtarzają a wszystko jest zdefiniowane. Przekaz nigdy nie jest całkowicie jednoznaczny – każdy rozumie go po swojemu. Na dodatek często pod niewinnie wyglądającym zapisem kryje się coś złożonego. To okazuje się dopiero, gdy dokładniej się nim zajmiemy. Kto nie robił, nie zrozumie.
No i mamy sztorm doskonały – nie potrafimy planować, nie wiemy co tak naprawdę jest do zrobienia a na dodatek posługujemy się czymś czego nie da się zmierzyć, w procesie, w którym materiał każdy rozumie po swojemu. Mimo to nic nas nie powstrzymuje nas przed tworzeniem ambitnych planów i roadmap. I jakoś to działa.
No właśnie – przeważnie jakoś.