Literatura biznesowa opisuje jak prowadzić finanse, zarządzać pracownikami, czy tworzyć i skutecznie wdrażać strategie. Jest też kopalnią wiedzy o ludziach i ich zachowaniach. Zawiera recepty, ale pełna jest przy tym historii pokazujących jak beznadziejni potrafią być menedżerowie i korporacje.
Sporo można się nauczyć czytając dziś internet. Tyle jest świetnych artykułów, że czasu brakuje nawet by skonsumować tylko to, co jest bezpłatne. Jednym z lepszych źródeł wiedzy jest dla mnie Harvard Business Review. To specyficzne wydawnictwo. Numer miesięcznika kosztuje ponad 100 zł i rzadko kiedy w całości jest pasjonujący. Równocześnie przez lata opublikowano tu prawdopodobnie najważniejsze teksty o wszystkim co w biznesie istotne. HBR ma sensownie zaprojektowane strony, na których udostępnia artykuły z archiwów. Teraz akurat – jeszcze do końca sierpnia – są otwarte, warto to wykorzystać.
Od kilku lat czytam w HBR rzeczy, które mają jakiś związek z rozwojem produktów. Kiedyś zwróciłem uwagę na akapit, w którym klasyk opisywał, co menedżerowie robią źle. Zacząłem wyłapywać takie historie. Jest takie prawo, że kiedy ktoś zwróci Ci uwagę na srebrną skodę, wszędzie już widzisz srebne skody. Jest ich trochę, wcześniej też były, ale teraz masz w głowie otwartą klapkę, więc zauważasz je łatwiej. Ja mam tak z kawałkami o beznadziejnych menedżerach.
Warren Buffet mówi (nie w HBR): „Jeśli jakiś prezes jest entuzjastą szczególnie głupiej akwizycji, to zarówno jego pracownicy jak i zewnętrzni doradcy dostarczą dowolnych potrzebnych projekcji, które uzasadnią to stanowisko. Tylko w bajkach mówi się cesarzom, że nie mają szat”. Założyciel Intuitu Scott Cook stwierdza natomiast, że większość decyzji w korporacjach bazuje na “polityce, perswazji i powerpoincie”. Żadne z tych trzech P nie jest godne zaufania…
Żródłem opisywanych problemów jest ludzka natura. Pułapki społeczne i psychologiczne świetnie opisują w dyskusji „Making Great Desisions” na łamach „McKinsey Quarterly” Chip Heath i Olivier Sibony. „Jeśli jesteś doświadczonym menedżerem, już wpłynąłeś na swoich ludzi, świadomie i nieświadomie. .. Dlatego warto.. zapytać podwładnych, kto z nich się nie zgadza z rekomendacją, której dostarczyli. Jeśli wszyscy się zgadzają, mogło mieć miejsce myślenie grupowe”.
Jedną z przyczyn podejmowania złych decyzji – piszą Lovallo i Kahneman w artykule „Delusions of Success” – jest przecenianie swojego wpływu na rzeczywistość. Regularnie w listach do udziałowców zarządy przypisują sobie sukcesy, a za porażki winą obarczają zdarzenia z otoczenia. To przekonanie prowadzi ich do podejmowania ryzyk, na które by się nie zdecydowali, gdyby naprawdę rozumieli ile zależy od ich działań.
Guru strategii Michael E. Porter twierdzi, że przywództwo się zdegenerowało koncentrując na operacyjnych poprawkach. W 1996 roku pisał o patologiach w realizacji strategii. Wg niego rzadko komu udaje się ta sztuka, ponieważ menedżerowie widzą potrzebę walki z konkrencją na wszystkich frontach i nie potrafią dokonywać wyborów. Starają się imitować to, co robi konkurencja, w efekcie walczą głównie ceną, co nie ma sensu.
W sumie menedżerowie są tylko ludźmi, ich skłonności i wady są ludzkie. Autorzy piszą o błędach, ponieważ pełnią one rolę edukacyjną. No i gdyby takie rzeczy się nie zdarzały, wtedy wszystkim wszystko by wychodziło, a w końcu jest tak, że rzadko komu udaje się cokolwiek…