Co łączy firmy po transformacji? Zmiany w organizacjach wymusza konieczność rozwoju i wykorzystania technologii. Związane z tym problemy i sposoby ich rozwiązywania wpływają na sposoby pracy. Sięgają głębiej niż ktokolwiek się spodziewał jeszcze dekadę temu.
To drugi wpis w cyklu o transformacji cyfrowej. Pisałem, że dziś każda firma musi rozumieć technologię. Nawet jeśli nie wytwarza oprogramowania, musi umieć je kupować. Coraz więcej firm ma potrzebę rozwoju produktów cyfrowych. To zawsze oznaczało problemy, bo to praca z IT. Żeby im zaradzić wymyślono masę metodyk, które zmniejszają nieprzewidywalnośc działań. Firmy, którym się udało, wykształciły nowe metody pracy. Jakie są ich cechy wspólne?
1. Krótszy cykl pracy i większa szybkość zmian. Dziś nie można już planować i mierzyć postępów w trybie rocznym. Znacznie częściej trzeba sprawdzać jak idzie realizacja i podejmować decyzje o tym co ważne, w co inwestować. To dość sprzeczne – trzeba zachować balans i działać konsekwentnie a przy tym potrzebna jest gotowość na zmianę. Szybkości wpływa na inne aspekty pracy – odchodzi się np. od rocznych ocen i rozmów rozwojowych prowadzonych tylko w styczniu.
2. Rzeczy budują małe, autonomiczne, multidyscyplinarne zespoły. Nie ma sensu praca zespołów, które nie są w stanie same zrobić, stworzyć, wdrożyć. Google przeprowadziło badania, z których wynika, że jednym z ważniejszych czynników skuteczności zespołów jest psychologiczne bezpieczeństwo. Nie da się go osiągnąć w składach, które mają więcej niż 10 ludzi, którzy nie znają się dobrze. Amazon wprowadził określający maksymalny rozmiar termin „pizza teams„.
3. Podejście produktowe. By uzyskać autonomię, to co posiadamy trzeba podzielić na możliwie niezależne cześci. Jeśli to nawet nie brzmi jak wyzwanie, to zapewniam, że nim jest. Każda z tych części ma jakąś funkcję, może ją realizować lepiej lub gorzej. Da się określić dla niej kryteria sukcesu. W ich rozwoju sprawdza się podejście rodem z nowych podręczników rozwoju produktów – takich jak „Lean Startup” E. Riesa czy „Inspired” M. Cagana.
4. Znaczenie designu i związanych z nim metodyk pracy. To tylko i aż jeden z elementów. Można się spierać, czy nie łączyć go z trzecim. Każdy z rozwijanych autonomicznych elementów oprogramowania, nawet jeśli jest to część większego produktu ma użytkownika, którego potrzeby trzeba poznac, zrozumieć, spełnić. Z jego działaniem wiążą się problemy, które trzeba rozwiązać. Tam gdzie użytkownik, potrzeby i rozwiązywanie problemów przydaje się design. Jego istotą jest rozwiązywanie problemów, nie rysowanie makiet. Jednak najważniejsze jest to co w sumie trafia na rynek – do użytkownika końcowego – to musi być zaprojektowane.
5. Płaska struktura organizacyjna i „niski” poziom podejmowania decyzji. Żeby teamy mogły być autonomiczne, trzeba zdobyć się na zaufanie do nich. To gruba zmiana kulturowa. Koniec ery starego managementu. Nie wiem czy to będzie management 3.0 czy tak naprawdę dopiero teraz we właściwy sposób zrozumiane zarządzanie inteligentnymi ludźmi. Jakkolwiek grubo to nie brzmi.
Nie dodaję tu za wiele od siebie – przetwarzam i układam wiedzę, czytając i oglądając to co dzieje się wokół. Lata temu Peter Drucker napisał „czasy wydawania poleceń minęły bezpowrotnie”. Wyprzedził epokę, nie tylko w tym, ale dziś już naprawdę nie można mieć co do tego wątpliwości…