Kategoria: PL

Zobaczmy co ma konkurencja, zróbmy listę funkcjonalności i na tej podstawie stwórzmy roadmapę. To jedna z gorszych i bardziej popularnych praktyk w rozwoju produktów.

Benchmarking jest szczególnie popularny w produktach cyfrowych, gdzie podglądanie jest niezmiernie łatwe. Można znaleźć gotowe serwisy, które porównują dostępne zestawy funkcji w podobnych produktach. Sięganie po taką inspirację nie jest całkiem złe – czasem warto od tego zacząć, zamiast wymyślać koło. Niestety rzadko kończy się na inspiracji.

Benchmarking tworzy iluzję prawdziwej pracy nad produktem. Można spędzić tygodnie opisując to co gdzieś juz działa. Zdarza się nawet, że w efekcie takiego zajęcia ważni ludzie zachwycą się rezultatem, którym jest jakiś plan rozwoju. Jednak będzie to tylko zestaw niesprawdzonych teorii lub obraz opóźnienia.

Gdy jesteśmy pierwsi na lokalnym rynku i kopiujemy coś ze świata to może nie jest taki duży problem. Gdy się scigamy, inwestowanie w rzeczy, które ma konkurencja utrwala opóźnienie. Nie budujemy żeby wyprzedzić, tylko by dorównać. W tym czasie inni gracze mogą się już zastanawiać jak pozbyć się danej funkcji, bo przecież nic nie daje.

Opis funkcji, które trzeba mieć bo inni mają to kult kargo (jeśli nie wiesz co to jest, pogooglaj). Oglądamy tylko to co widać, nie znamy powodów, dla których powstało. Nie wiemy czy działa, jaką wartość przynosi użytkownikom i biznesowi. W dłuższej perspektywie można być pewnym tylko tego, że każda funkcja komplikuje produkt i jego utrzymanie.

Benchmarking nie prowadzi do wyborów i nie ma nic wspólnego ze strategią. Literatura uczy, że produkt powinien się wyróżniać – wygrywa, jeśli właściwe rzecz robi lepiej niż produkty alternatywne. Nie da się osiągnąć takiego staniu, gdy nie został dokonany wybór.

Benchmarkowanie oddala twórców produktu od użytkownika. Ustalenie jakie mają potrzeby jest trudniejsze i bardziej czasochłonne. Wymaga rozmowy z ludźmi, która nie jest łatwa. Jeszcze trudniejsze jest wyciąganie z niej dobrych wniosków. Długa roadmapa z rzeczami do zrobienia wywołuje zwykle poczucie, że sporo musimy nadgonić a to oznacza niewiele przestrzeni na weryfikację.

Umiejętne podglądanie nie jest samo w sobie złem. Można dzięki niemu sporo się dowiedzieć, można ustalić listę pytań i tez, można mieć materiał do rozmowy z użytkownikami – najlepiej takimi, którzy już używają i wiedzą co produkt robi dobrze, a co nie. Jednak sam benchmarking jest jak cukier. Gdy przygotowujesz potrawę i masz wątpliwości – dodaj cukru. Na pewno będzie przyjemniej, to nie znaczy, że lepiej.

Tymczasem nie chodzi o to, żeby było przyjemniej.

Rok temu w marcu zdecydowałem, że raz na 2 tygodnie napiszę na tym blogu coś niekrótkiego. Tym razem nie jest to interesujący wpis. To podsumowanie roku pisania, z którego można się dowiedzieć niewielu ciekawych rzeczy.

Zacząłem 9. marca wpisem o nicnierobieniu. Od tego czasu w każdy piątek, z dokładnością do poniedziałku coś publikuję. Nie ogłaszałem tego publicznie, swoje cele najlepiej trzymać dla siebie. Inspiracją był podcast, a właściwie jego gość, Seth Godin, który publikuje coś codziennie. Uznałem, że przy obecnym trybie pracy, rytm dwutygodniowy będzie do zrobienia. Przy okazji pozwolić poukładać zgromadzoną wiedzę na różne tematy. Jak mówią, żeby się czegoś nauczyć, trzeba napisać o tym książkę.

Udało się zachować regularność, mimo urlopów, świąt i podobnych. Czasem musiałem zrobić 2 rzeczy w krótszym czasie (nie pisałem na urlopach). Czasem pisałem bardzo krótko, czasem oportunistycznie wykorzystywałem to, nad czym i tak pracowałem – np. prezentacja o OKRach.

Mam zobowiązania zawodowe, które są ważniejsze. Dbam też o czas prywatny. Skąd więc czas na pisanie? Wszyscy mamy tyle samo czasu, różne rzeczy jednak z nim robimy. Zyskałem go m.in. niemal całkowicie odcinając się od Fejsa, o czym już wspominałem. Poza tym w niewielkim stopniu – już od 2-3 lat – śledzę bieżące wiadomości. Jeśli już czytam coś, to po coś. Pytam zanim zacznę i częściej nie zaczynam. Taka dieta uwalnia zaskakująco dużo.

Z drugiej strony – nawyk robi swoje. By coś mieć gotowego w piątek za dwa tygodnie zaczynam dużo wcześniej. Wiem na 2-3 notki do przodu, o czym napiszę. Ledwo opublikuję materiał, przygotowuję draft następnego. A potem już tylko piszę i edytuję. Najwięcej jest tych edycji. Pół godziny co dwa dni daje duży postęp, zwłaszcza jeśli dotyczy rzeczy, którymi i tak się zajmuję. Nie pisząc mogę w końcu trochę myśleć o tym co napiszę.

Zdecydowałem się nie zajmować dystrybucją. Wrzucam tylko linki do wpisów na Twittera i LinkedIn. Lepiej działał LinkedIn, po redesignie jednak przestał. Nie ma mnie na Facebooku i pisząc o tym konsekwentnie wyłączyłem wszystkie zachęty do sharowania. To oznaczało „socialistyczne harakiri”. Liczba sharów spadła jak z przepaści.

Popularność wpisów najczęściej wynikała z tego, że ktoś wrzucał je na fejsa właśnie. Jak łatwo policzyć powstało 26 wpisów. Na trzy zwrócę uwagę:

Najbardziej popularnym okazał się taki, który w zasadzie był przeze mnie zapomniany: Inwestujcie w zespoły a nie produkty. Miałem poczucie, że to jest coś tak oczywistego, że dawno to już napisałem.

Ważnym był cykl o OKRach, którego eksplorację najlepiej zacząć od tego z prezentacją (link dużo wyżej).

Istotnym, choć w niszy, echem odbił się dwuczęściowy wpis o roli sponsora w rozwoju produktu. Te echa to są czasem rzeczy, których tylko ja doświadczam. I to te najtrudniejsze do napisania teksty są pod tym względem najlepsze – mimo małej popularności. Ich tworzenie pozwala na przemyślenie i poukładanie tematu i czasem prowadzi do interesujących kontaktów i rozmów.

Zamierzam pisać dalej. Zmieni się tematyka, będzie więcej tematów związanych z zarządzaniem, takich jak OKRy.

Świat nie potrzebuje już kolejnego wpisu o podstawach agile. Gdy jednak ktoś tłumaczy o co chodzi, rzadko słyszę prostą sensowną odpowiedź. Więc spróbuję.

Typowe wyjaśnienia agile zawierają dużo obco brzmiących słów. Manifest, sprinty, retrospekcje. W miarę prosto można powiedzieć, że zamiast zajmować się dużą całością w tym podejściu samodzielne zespoły budują rzeczy po kawałku. W ten sposób szybciej widać postęp, co pozwala poprawiać kurs oraz sposób pracy. Co w tym jest kluczowe?

Projekty często się nie udają. Żeby minimalizować liczbę niepowodzeń, wymyśla się narzędzia, procesy i metodyki. One nigdy nie są w pełni stosowane i nie dają w pełni przewidywalnych efektów. Ich liczba świadczy tylko o porażce każdej z nich. Nikt dotąd nie znalazł metody ostatecznej. Ważniejsze od podejścia jest to, co zrobią z nim ludzie. To kluczowe stwierdzenie w agile: większe znaczenie mają ludzie niż niż skróty opisujące ich certyfikaty czy nazwy spotkań.

Druga rzecz to złożoność i nieprzewidywalność rozwoju oprogramowania. Trzeba zrozumieć, że harmonogramowanie go to gra i wróżenie. Czasem warto w tę grę zagrać, ale skupianie się na terminach, zwłaszcza tych odległych, jest stratą. Jeśli tego nie wiesz, nie przechodzisz do następnego poziomu.

Z tej wiedzy wynikają krótkie sekwencje pracy. Nieporozumienie mówi: „chodzi o to, żeby szybciej pisać rzeczy po kawałku”. Nie, oprogramowania dzięki temu nie pisze się szybciej. Chodzi o upraszczanie i szybką weryfikację. Upraszczanie jest uniwersalne. Słonia je się po kawałku a złożone systemy dzieli się na proste elementy i buduje po kolei. Dzięki temu błędy i pomyłki wychodzą wcześniej. One dotyczą nie tylko tego jak napisany jest kod, ale też tego, czy w ogóle jest potrzebny. Do tego niezbędny jest udział właściciela produktu. Nawet nie współpraca – współodpowiedzialność.

Właśnie – trzeci element to samodzielne i autonomiczne zespoły. Agile mówi o wspólnej pracy z biznesem. Chodzi o to, żeby ludzie w zespołach czuli odpowiedzialność za to co dostarczają. By działali rozumiejąc, że to co powstaje, zależy przede wszystkim od nich. Problem z samoorganizacją i autonomią polega na tym, że jest zupełnie nienaturalna. Od małego widzimy, że wszystko wokół opiera się o hierarchie: szkoła, kościół, państwo, biznesy. Szefowie chcą ludziom mówić jak mają pracować a pracownicy liczą na jasne polecenia. Przeważnie. I w tych warunkach mamy robić system, w którym sami radzimy sobie z problemami i jeszcze – w ramach przejrzystości – nikt nie udaje, że odnosi same sukcesy?

Mówi się o tym „rewolucja w zarządzaniu” (HBR w ten sposób w zeszłym roku namaścił agile). To o tyle dziwne, że nauka i praktyka mówiące, że inteligentni ludzie, jeśli jasno przekaże się im cele znajdą do nich drogę, ma już ponad 50 lat.

 

Warto rankiem zaścielić łóżko. Gdy to zrobisz, zrealizujesz pierwsze zadanie dnia. Zachęci Cię to do kończenia kolejnych. Przypomni, że małe rzeczy mają znaczenie i zwróci się w postaci wielu zamkniętych spraw. Coś w tym jest, jakby to nie brzmiało. Nigdy bym o tym w taki sposób nie pomyślał.

Tim Ferriss dowiedział się tego od admirała William McRavena, którego gościł w swoim podcaście. W AMA na Redicie umieścił ścielenie łóżka na pierwszym miejscu listy rzeczy, które robi każdego dnia.

Sporo możemy się nauczyć od wojskowych. W końcu przywództwo i działanie organizacji w najdawniejszych czasach dotyczyły przede wszystkim armii i walki.

Jeśli ktoś zarządza ludźmi, powinien przeczytać książkę „It’s Your Ship”, której autorem jest kapitan D. Michael Abrashoff. W podtytule „techniki zarządzania z najlepszego okrętu w marynarce” („best damn ship”). Czego uczy? Dawaj przykład, słuchaj agresywnie, komunikuj cel i znaczenie.. to z pierwszych tytułów rozdziałów. Czy „Szukaj wyników a nie salutów” i „Twórz klimat zaufania” nie brzmią jak sensowne rady? Zaufanie i łamanie hierarchii w armii…?

Weźmy proces After Action Review – post mortem lub retrospekcję, czas wyciągania wniosków z tego co miało miejsce. Dokument o sygnaturze TC 25-20 i tytule „A Leader’s Guide To After-Action Reviews”, opublikowany przez amerykańskie wojsko opisuje jak powinien wyglądać. Przeczytamy w nim m.in., że AAR nie jest krytyką. „Nikt, bez względu na rangę, pozycję, siłę czy osobowość, nie ma wszystkich informacji i odpowiedzi”. Wiedza i pełny obraz sytuacji nie wynikają z rangi, a ci na górze nie wiedzą wszystkiego.

Wojskowi mówią, że muszą się uczyć szybciej niż inni. Wojna, twierdzą, jest jak życie, tylko na sterydach. Dziś niewiadome mnożą się szybciej niż kiedykolwiek a wróg stał się nieprzewidywalny (wojna z terroryzmem). Armia musi się zmieniać. Podczas akcji coraz częściej współpracują ze sobą ludzie różnych specjalności i sił w multidyscyplinarnych zespołach. – Byłem liderem, ale nie byłem dowódcą. Podlegała mi część sił, wojskowi, cała reszta była w akcji na zasadzie uścisku dłoni – mówi czterogwiazdkowy emerytowany generał Stanley McCrystal. Po armii zajął się szkoleniami i doradztwem dla firm. Warto zobaczyć jego wykład na Stanfordzie (wybrane nauki znajdziecie w podsumowaniu).

W książce „Team of teams” McCrystal pisze, że dziś zdolność do adaptacji, zwinność i współpraca są ważniejsze niż efektywność. W akcji nie ma czasu na to, by informacje i polecenia wędrowały w górę i dół organizacji. Nie działa mówienie krok po kroku i przekazywanie rozkazów. Trzeba tłumaczyć cele i pozwalać na samoorganizację. Brzmi znajomo? Zespoły i samoorganizacja to fundament rozwoju produktów.

Wspomniany już kiedyś Jocko Willink przeważył szalę: po kontakcie z podcastami (u Joe Rogana i u Ferrissa) i lekturze jego książki stwierdziłem, że warto o wymienionych tu przypadkach napisać. W „Extreme Ownership” Jocko i jego wspólnik a wcześniej „towarzysz broni” Leif Babin przedstawiają swoje doświadczenia z dowodzenia. Narrację budują wokół główniej tezy, mówiącej, że lider musi brać pełną odpowiedzialność za wszystkie wyniki działania swojego zespołu. Musi być właścicielem wszystkiego w swoim świecie, nie ma nikogo innego, kto oprócz niego mógłby być odpowiedzialny.

Piszą: „Mamy nadzieję rozwiać mit, że dowodzenie w wojsku jest łatwe, ponieważ podwładni mechanicznie i automatycznie wykonują rozkazy. Wręcz przeciwnie, personel w armii amerykańskiej to inteligentne, kreatywne, niezależnie myślące jednostki – ludzie. Muszą dosłownie ryzykować życiem i zdrowiem by zrealizować misję. Dlatego przede wszystkim muszą wierzyć w sprawę, dla której walczą”.

Żeby jednak zejść trochę z grubego C. Oto przykład dobrej mowy motywacyjnej.

Zwróćcie uwagę. Mamy tu:

Jasno określoną misję – We’re gonna be doin’ one thing and one thing only… killin’ Nazis.

Wyjaśnienie dlaczego jest ważna: Nazi ain’t got no humanity. They’re the foot soldiers of a Jew-hatin’, mass murderin’ maniac and they need to be dee-stroyed.

Oraz precyzyjnie zdefiniowany cel – And all y’all will git me one hundred Nazi scalps, taken from the heads of one hundred dead Nazis. Or you will die tryin’.

Sounds goood?