Świat nie potrzebuje już kolejnego wpisu o podstawach agile. Gdy jednak ktoś tłumaczy o co chodzi, rzadko słyszę prostą sensowną odpowiedź. Więc spróbuję.
Typowe wyjaśnienia agile zawierają dużo obco brzmiących słów. Manifest, sprinty, retrospekcje. W miarę prosto można powiedzieć, że zamiast zajmować się dużą całością w tym podejściu samodzielne zespoły budują rzeczy po kawałku. W ten sposób szybciej widać postęp, co pozwala poprawiać kurs oraz sposób pracy. Co w tym jest kluczowe?
Projekty często się nie udają. Żeby minimalizować liczbę niepowodzeń, wymyśla się narzędzia, procesy i metodyki. One nigdy nie są w pełni stosowane i nie dają w pełni przewidywalnych efektów. Ich liczba świadczy tylko o porażce każdej z nich. Nikt dotąd nie znalazł metody ostatecznej. Ważniejsze od podejścia jest to, co zrobią z nim ludzie. To kluczowe stwierdzenie w agile: większe znaczenie mają ludzie niż niż skróty opisujące ich certyfikaty czy nazwy spotkań.
Druga rzecz to złożoność i nieprzewidywalność rozwoju oprogramowania. Trzeba zrozumieć, że harmonogramowanie go to gra i wróżenie. Czasem warto w tę grę zagrać, ale skupianie się na terminach, zwłaszcza tych odległych, jest stratą. Jeśli tego nie wiesz, nie przechodzisz do następnego poziomu.
Z tej wiedzy wynikają krótkie sekwencje pracy. Nieporozumienie mówi: „chodzi o to, żeby szybciej pisać rzeczy po kawałku”. Nie, oprogramowania dzięki temu nie pisze się szybciej. Chodzi o upraszczanie i szybką weryfikację. Upraszczanie jest uniwersalne. Słonia je się po kawałku a złożone systemy dzieli się na proste elementy i buduje po kolei. Dzięki temu błędy i pomyłki wychodzą wcześniej. One dotyczą nie tylko tego jak napisany jest kod, ale też tego, czy w ogóle jest potrzebny. Do tego niezbędny jest udział właściciela produktu. Nawet nie współpraca – współodpowiedzialność.
Właśnie – trzeci element to samodzielne i autonomiczne zespoły. Agile mówi o wspólnej pracy z biznesem. Chodzi o to, żeby ludzie w zespołach czuli odpowiedzialność za to co dostarczają. By działali rozumiejąc, że to co powstaje, zależy przede wszystkim od nich. Problem z samoorganizacją i autonomią polega na tym, że jest zupełnie nienaturalna. Od małego widzimy, że wszystko wokół opiera się o hierarchie: szkoła, kościół, państwo, biznesy. Szefowie chcą ludziom mówić jak mają pracować a pracownicy liczą na jasne polecenia. Przeważnie. I w tych warunkach mamy robić system, w którym sami radzimy sobie z problemami i jeszcze – w ramach przejrzystości – nikt nie udaje, że odnosi same sukcesy?
Mówi się o tym „rewolucja w zarządzaniu” (HBR w ten sposób w zeszłym roku namaścił agile). To o tyle dziwne, że nauka i praktyka mówiące, że inteligentni ludzie, jeśli jasno przekaże się im cele znajdą do nich drogę, ma już ponad 50 lat.