Kategoria: PL

Tym razem o jednoznaczności i autonomii. To, czy jakąś rzecz jesteśmy w stanie zrobić można ustalić zaczynając od podstawowego pytania: co jest do zrobienia. Niby oczywiste, a rzadko stosowane.

Pracownik i szef ustalają termin przygotowania projektu. Znajdują szybki ale jak się zdaje realistyczny, za około 10 dni. Potem pięciokrotnie go przesuwają a w międzyczasie na jakiś czas zawieszają prace. Jest gotowy po miesiącu. Powód? Okazało się, że zadanie składało się z kilku rzeczy, w które musiały być zaangażowane dodatkowe 2 osoby.

Pisałem niedawno o kanbanie. Zaczynamy w nim od określenia listy zadań. Potem wybieramy, które realizować. Jeśli spróbujemy przy okazji zaplanować termin zakończenia to zapewne przecenimy swoje możliwości i dostępny czas. To podstawy psychologii planowania. Z czasem można nauczyć, o ile się mylimy lub jak bardzo musimy się dyscyplinować.

Dość łatwo jest gdy zadanie zależy wyłącznie od nas. Autonomia jest jednak rzadkim komfortem. Bardzo często potrzebujemy czyjejś pomocy lub decyzji. Jeśli nawet jest to tylko jedna osoba, to nasze błędne szacunki z jej pomyłkami zaczynają się mnożyć. Tak, te błędy się nie dodają, mnożą się. Jeśli sami jesteśmy stanie planować myląc się w 30 procentach przypadków, to z równie dobrą osobą szacunek będzie się sprawdzał już tylko w 49 proc. Większość osób zwykle ma swoje, dla nich ważniejsze, zadania i nie zawsze przy deklarowaniu terminu są umysłem i sercem z nami.

Na początku dobrze się przyjrzeć zadaniu i zadać pytanie podstawowe „co właściwie jest do zrobienia”. Warto zadać je zawsze, a jeśli termin deklarujemy jakiejś osobie, dobrze z nią potwierdzić, że chodzi właśnie o to. Jeśli zadanie zależy jeszcze od kogoś, ważnym krokiem powinno być ustalenie terminu z tą osobą. Jeśli zobowiązania nie podejmują wszyscy zaangażowani, bardzo szybko zaczynamy tworzyć fikcję.

Planując własne zadania najlepiej nazywać rzeczy tak, by na liście mieć tylko to, co zależy wyłącznie od nas. Wtedy „kończenie” będzie wyzwalać pozytywne emocje. Jeśli mamy np. „Napisać i wysłać opis projektu” to wydaje się to w miarę bezpieczne. Jeśli projekt trzeba poprzeć danymi, które ktoś musi dostarczyć, trzeba ustalić z nim, kiedy to zrobi. A potem zaplanować weryfikację tego kroku.

To jest tak dobre, że nie mogę tego nie wrzucić. Tyle się mówi o tym, że ważniejsze jest słuchanie niż mówienie, ale właściwie dlaczego tak jest i czemu to służy?

Robię notatki z książek, by do nich wracać. To jedyny sposób, żeby wiedza zapracowała. W kindlu jest łatwo, z papierem trzeba kombinować. Nie lubie kreślić, idealnie byłoby zapisywać ważne rzeczy, ale nie zawsze są warunki. Komórka zawsze jest po ręką więc robię zdjęcia. Jakiś czas temu przeglądałem to co wybrałem z „High Output Management” Andy Grove’a, jednego z założycieli Intela.

Sięgnąłem po tę książkę z dwóch powodów. Po pierwsze jest to jeden z najlepszych podręczników zarządzania dla nowoczesnych organizacji. Czytali ją w startupach gdy w internecie nie było tylu treści o zarządzaniu. Po drugie Grove opisuje w niej fundamenty OKRów, którymi się zajmowałem.

Książka jest napisana niezwykle prostym językiem. Między innymi dlatego, że angielski był drugim językiem autora. Grove pisze czasem o bardzo podstawowych rzeczach. Każdą rozkłada na czynniki pierwsze, pokazując rządzące nią fundamentalne zasady. Stara się wytłumaczyć jak coś działa, jakby opisywał algorytmy codziennej pracy. Dzięki temu odsłania znaczenie wielu tematów.

Dlaczego więc słuchanie jest ważne? Żeby wiedzieć czy zostaliśmy zrozumieni. Do tego trzeba mieć pełny kontakt z rozmówcą. Jego nie da się uzyskać nie słuchając „agresywnie”.

Nie wiadomo za co się złapać. Zapytany co jest priorytetem wymieniasz cztery rzeczy. Żadnej nie zakończysz tego dnia. Podobnie jutro, a po tygodniu nic nie będzie zrobione. To nie zdarza się rzadko. Jest narzędzie, którego zrozumienie pomoże ogarnąć to szaleństwo. Dziś kazanie o kanbanie.

Tzw. Tablica Kanbana może pomóc w pracy na różnych poziomach. Jest używana w zespołach scrumowych, może obrazować postęp wielu zespołów. Można w niej planować własne zadania. Opisów tablicy w internecie jest dużo. Nie chcąc powtarzać teorii i podstaw próbuję pokazać, co tu naprawdę działa. Na przykładzie zadań osobistych.

Kluczowe są wizualizacja i dyscyplina.

W wizualizacji pomagają narzędzia – tablica korkowa i karteczki, czy takie aplikacje jak Trello. Można ją osiągnąć utrzymując trzy tekstowe listy punktów w jednym dokumencie. Ktoś powie, że to już nie kanban, bo gdzie wizualizacja. Jednak jeśli dokument tekstowy zapewni komuś przejrzystość to nadal ma to sens. Najważniejsze by widział czym właśnie się zajmuje i nie zajmował się niczym czego nie ma na liście.

Na listach są nazwy zadań. Chodzi o to, żeby mieć pełen obraz pracy. To ważna zasada – zadań nie trzyma się w głowie. Pamięć jest zawodna i nie warto na niej polegać. Druga zasada mówi, że pracę się planuje. Nie chodzi o jakieś złożone harmonogramowanie, tylko o podstawowe decyzje – co i w jakiej kolejności. Listy są minimum trzy: rzeczy do zrobienia, robione i zrobione. Jeśli coś jest za małe by notować, trzeba zrobić to od razu.

Pierwsza lista to chaos, który próbujemy ogarnąć. Zbiór zadań, których jest za dużo. Może być chaotyczna – na górze bardziej uporządkowana, niżej mniej. Im coś jest wyżej tym jest ważniejsze i tym lepiej przemyślane. Pozornie jest to proste. Schody są w dwóch miejscach: definiowanie zadań i nasza zdolność do zrobienia ich. O tym innym razem.

Druga lista to spis rzeczy, nad którymi właśnie pracujemy. Tu obowiązuje dyscyplina. Ta lista obrazuje podjętą decyzję o tym co w danym czasie robimy i czego nie robimy. Ważne jest by nie planować w kółko, tylko od czasu do czasu. Jeśli nasze priorytety nie są w stanie przertwać dnia, mamy problem…

Kluczowa zasada dla drugiej listy to ograniczenie liczby zadań w toku. Jeśli ktoś studiował podejście GTD Allena wie, że tam robimy rzeczy od razu, odkładamy je na listę „kiedyś może”, albo definiujemy czas, w którym się nimi zajmiemy. Tablica Kanbana tę trzecią część sprowadza do tu i teraz. To może oznaczać dziś lub ten tydzień. Dopóki rzecz nie zostanie zrobiona. Łatwiej zdecydować, że zrobimy coś w tym tygodniu niż ustalić, że będzie to wtorek za trzy tygodnie.

Jak działa dyscyplina? Mamy stałą liczbę od 3 do 5 rzeczy nad którymi właśnie pracujemy. Podejście nie zadziała jeśli nie będziemy się trzymać tego ograniczenia. Jeśli przyjmiemy 3, to nigdy nie może tu być więcej niż 3. Nowa rzecz wpada, gdy jedna z tych trzech wypada – bo jest zrobiona albo porzucona. Co to daje? Zaczynamy kończyć oraz przestajemy udawać, że zajmujemy się wieloma rzeczami na raz. Ponieważ:

Gdy naprawdę zakończysz jedną ważną rzecz dziennie osiągniesz postęp.

Lista zrobione też ma znaczenie. Pokazuje postęp, wyzwala pozytywne emocje i mobilizuje. Przy okazji… wiemy cośmy zrobili. Że mało, albo, że dużo. Czasem do zrobienia wybiera się rzecz najprostszą, czasem taką, która najszybciej da efekt. Po to, żeby coś znalazło się na stercie zrobione. Lub.. żeby nie było już do zrobienia.

Pracując z kanbanem te listy trzeba stale mieć pod ręką. Regularnie – najlepiej w tym samym czasie – je weryfikować. A w czasie pracy uzyskać skupienie. To wszystko wydaje się proste. W praktyce nie jest. Na tyle, że piszą o tym książki i robią z tego szkolenia.

Co działa w kanbanie?

1. Lista jest przejrzysta – zadań nie trzymamy w głowie.

2. Planujemy – od czasu do czasu

3. Ograniczamy liczbę zadań – nie robimy wielu na raz i zaczynamy kończyć

4. Postęp wyzwala pozytywne emocje.

Są szefowie, którzy rozmawiają ze swoimi pracownikami. Niektórzy robią to w uporządkowany i powtarzalny sposób. Żeby robić to naprawdę dobrze, warto poczytać o podejściu „One-on-one” i zrozumieć, w jakie pułapki w takich rozmowach wpadamy.

To jest wpis o zarządzaniu. Nie jest adresowany tylko do osób, które mają podwładnych. Dziś techniki menedżerskie coraz częściej przydają się w pracy z osobami, którym nie zatwierdza się urlopu i nie ustala pensji. Relacje szefów z pracownikami stają się natomiast coraz mniej hierarchiczne. Przynajmniej powinno tak być w organizacjach opartych o wiedzę, gdzie coraz rzadziej szefowie wiedzą więcej niż pracownicy.

W wielu miejscach przeczytacie, że z podwładnymi należy rozmawiać regularnie. Niewiele jest praktycznych wskazówek mówiących po co jest to spotkanie i jak się na nim zachowywać. Bardzo dobre rady znalazłem jakiś czas temu w podcaście Manager Tools (linki niżej). Potem okazało się, że spotkania one-on-one robią ostatnio swego rodzaju karierę w start-upach i pracy z programistami.

Autorzy Manager Tools proponują bardzo precyzyjną strukturę spotkania 1 na 1. Ma trwać pół godziny, pierwsze 10 minut jest dla pracownika, drugie dla szefa, trzecie na rozmowę o przyszłości. Są to tylko ramy, które można modyfikować. Podejście jest świetną mieszanką wiedzy, doświadczenia i zdrowego rozsądku. Warto je poznać, uzupełniając poradnikiem opublikowanym przez O’Reilly.

Główny błąd szefów polega na tym, że tych spotkań nie robią. Wydaje im się, że rozmawiają z pracownikami na grupowych „operatywkach” i podchodząc do nich znienacka. Technika „managing by walking around” jest szczególnie toksyczna. To podejśćie „cokolwiek robisz, porozmawiaj teraz ze mną, w końcu jestem Twoim szefem i mój czas jest ważniejszy”.

Drugi błąd ma miejsce, gdy spotkanie staje się warunkiem koniecznym, by rzeczy były realizowne. Jeśli widzimy się w środę, to każda rzecz posuwa się do przodu tylko w środy. Wtedy zwykle omawiamy propozycje. W efekcie coś co zostać zamknięte w piątek, czeka na środową rozmowę. Takt może być sposobem weryfikacji, ale niedobrze się dzieje, gdy zaczyna nas spowalniać.

By tego uniknąć potrzebne zrozumienie, że rolą szefa na spotkaniu jest pomóc pracownikowi osiągnąć cele, a realizaca jest zadaniem pracownika. I to od niego – a nie od szefa – zależy jej powodzenie. Niezbędnym elementem nie może być pchanie do przodu i konsultowanie przez szefa, to odbiera samodzielność.

Peter Drucker i Andy Grove w swoich książkach zwracają uwagę, że zadaniem szefa na tym spotkaniu nie jest przemawianie. Powinien skupić się na słuchaniu i zadawaniu pytań. Ma sprawić, by pracownik opowiedział o swoich problemach. Nie wystarczy tego zadeklarować. Trzeba agresywnie słuchać, choć bardzo by się chciało dużo mówic. A zwykle się chce.

Paradoksalnie – tych problemów może nie mieć project manager czy inny szef multidyscyplinarnego zespołu. Regularna rozmowa będzie mogła służyć pomocy i budowaniu relacji. No właśnie, trudno niektórym uwierzyć, że głównym celem tego spotkania jest budowanie relacji i zaufania. Jak pisałem, bez tego nie ma komunikacji. Bez komunikacji nie wiemy co się dzieje. I nie możemy pomóc – innym ani sobie. Czy tego chcemy?

Piszę o tym, bo sam – choć spotykałem się z moimi ludźmi od wielu lat – ostatnio zmieniłem podejście. I sprawdziło się, wpływając również na sposób w jaki myślę o pracy z ludźmi. Jeśli to spotka się z zainteresowaniem, pogłębię temat.

Źródła i inne:

Manager Tools One-on-one

The Secrets Behind Great One-on-One Meetings (eBook Oreilly)

Dwa rodzaje coachingu HBR

How to make your one on ones productive HBR