Tebe.blog

To nie jest wpis, w którym narzekam na jakość rekomendacji You Tube. To wpis, w którym zauważam, jak ogranicza nas zaawansowana technologia tworzona przez najbystrzejszych ludzi na planecie.

Niedawno w pociągu podmiejskim zaobserwowałem 3 osoby oglądające niezależnie ten sam film na YT. To był popularny kabaret. Nazwy nie wymienię, bo wyszukujący ją będą tu niepotrzebnie trafiać z Google. Co gorsza, wszyscy po chwili oglądali ten sam, inny film. Ci ludzie byli do siebie zupełnie niepodobni. Oczywiście niesprawiedliwie oceniam po wyglądzie. Jak większość z nas.

Rekomendacje YouTube dla mnie

To nie jest wpis o tym, że You Tube jest złem. Te same cele produktów i zachowania użytkowników prowadzą do podobnych rozwiązań w różnych serwisach. Omawiam YT, ponieważ usługa jest niezwykle popularna oraz obsługuje ją technologia z wszystkim największymi dostępnymi osiągnięciami i sztuczną inteligencją. Jeśli tu nie można zrobić tego lepiej, to kto zrobi?

Możliwości jakie daje YT są niesamowite – nie ograniczają się do muzyki, porad i rozrywki. Czasem oglądam tam dokumenty i długie wykłady. W tym roku zauważyłem istotną zmianę. Wcześniej gdy np. oglądałem dokument na temat pamięci, na liście rekomendacji pojawiały się różne, czasem mało popularne filmy na ten sam temat. Dość dużo. Obecnie jest najwyżej jeden zbliżony, zwykle popularny, oraz jakieś hity na inny temat – popularne widea, które „mogłyby” mnie zainteresować (jak na obrazku).

Oglądam wykład o psychologii pamięci, a dostaję lekcje Warrena B. czy też mądrości aktora Jima C. opakowane w bardzo klikalny sposób. W skrajnym wypadku jest to kawałek wystąpienia polityka. Szczególnie często wraca do mnie Simon S., ten od „why” i Jordan Peterson. Obu cenię, obejrzałem ich parę rzeczy z zainteresowaniem, ale wystarczy. To obejrzenie jest w historii moich aktywności. Dla mnie nie oznacza to „zobaczone”, dla YT, że w kółko chcę oglądać Simona i Jordana. Trzecie na tej liście są TEDy. Całe mnóstwo TEDów.

Dlaczego tak jest? Ponieważ to działa. Ponieważ moje potrzeby w tym wszystkim w zasadzie nie mają znaczenia. Moje, czyli też indywidualne potrzeby każdego z nas.

Patrzę z perspektywy osoby, która przez ponad 15 lat budowała strony z treściami. To niezwykle ważny obszar dla YT – 70 procent odtworzeń pochodzi z rekomendacji. Trzeba tak zmieniać stronę, by działała jak najlepiej. To się mierzy – np. skutecznością w postaci „klików” a potem długością czasu lub liczbą odtworzeń kolejnych nagrań.

Zoptymalizowane pod tym kątem filmy przygotowane przez różnych mistrzów YT zapewne są najbardziej skuteczne. Długie, niszowe i czasem nudne na pewno poradzą sobie gorzej. W ten sposób, w związku z dyktaturą klików i większości, wszyscy kończymy w tym samym kabarecie.

Przerobiony na tysiąc sposobów Simon S. sporo wystąpień na TED i różne remiksy motywacyjne tych rzeczy są formą intelektualnego kabaretu. Nie ma tam głębi, to może najwyżej pomóc w zajawieniu tematu. Gdy ktoś próbuje go pogłębić, dostaje coraz więcej hitów, mniej rzeczy głębokich. Potężne AI z YT powinno być w stanie to obsłużyć, ale jakoś tego nie robi. Staram się je nakarmić swoimi zwyczajami, czasem coś to daje. Gdy jednak nieopatrznie obejrzę jakiś kabaret, zaraz mam go pełno wszędzie. Niestety nie ma tam trybu „tym się, drogi robocie, nie sugeruj”.

Na szczęście na tym tle coraz większą popularność zdobywa długa forma. I coraz większy jest wybór. Jordana Petersona poznałem dzięki podcastowi Joe Rogana. Ich rozmowa trwa około 3 godziny i cały czas jest to ciekawe. Słucham tego idąc i jadąc. Jednym z wątków, które panowie poruszają jest właśnie temat długiej formy. Ona dzięki podcastom i YT przeżywa renesans. Okazuje się, że wielu ludziom, wbrew temu co uważa sztuczna inteligencja YT nie wystarczą hity i remiksy cytatów. Chcą wchodzić w tematy głęboko i coraz częściej mają taką możliwość i większy wybór…

Od kwietnia, po odejściu z Gazeta.pl, działam na rynku samodzielnie. Krótkie podsumowanie, kilka wniosków i przemyśleń.

Nie podjąłem kolejnej pracy na etat. Działam sam, nie mam – jak wcześniej – organizacji i armii ludzi za sobą. Robię w zasadzie wyłącznie rzeczy związane z Objectives and Key Results współpracując z różnymi firmami. Spory wysiłek był potrzebny, ale dziś mogę powiedzieć, że zaczęło się kręcić.

Mam całkiem długą listę klientów jak na 6 miesięcy. Współpraca z kilkoma była na tyle była owocna, że mogłem się już nimi pochwalić. Do tych firm często doprowadziły mnie rzeczy, które robiłem już lata temu. Również ten blog – parę osób jednak mnie poznało i czytało. Warto więc się dzielić wiedzą i przemyśleniami.

Poza historią i kontaktami sprzed lat pomógł – nawet bardzo – LinkedIn. Poza silną siecią (wszyscy tam są) i słabym produktem jest to też całkiem niezłe miejsce z treściami. Znajomi mówią, że jest mnie tam pełno. Poznałem jednak kilku „królów LinkedIna” i nie jestem pewny czy aspiruję. Z tzw. social selling coś nie do końca jest ok.

Robię dużo szkoleń, to zwykle jest wstęp do prac na OKRami. Dzięki temu poznaję ludzi. Przeszkoliłem już ponad setkę osób, z każdą zamieniłem kilka słów. Te szkolenia odbywają się przede wszystkich w firmach, które mnie zapraszają, ale ponad sto osób było na darmowych meetupach, na których opowiadałem rzeczy i prowadziłem warsztaty. Imponujące ilu ludzi chodzi po całym dniu pracy na takie spotkania. Jeśli liczba osób jest ograniczona i regularnie 30-50 zostaje na liście oczekujących…

Tak było na Meetupie Ale Kraków. Obiecałem drugą część:

Robię też komercyjne warsztaty OKRy w praktyce, które okazały się całkiem niezłym produktem. Tu poznaję bardzo ciekawe polskie firmy i ich szefów. Rozumiem, że na tym etapie przychodzą przede wszystkim zainteresowani rozwojem „pionierzy”, ale jeśli tak wygląda nowy biznes polski… to możemy się cieszyć.

Uczę się szkolić. Wcześniej wydawało mi się, że coś umiem, teraz wiem ile nie potrafiłem. Trenuję, czytam, szkolę się.

Jeszcze w marcu poleciałem na tydzień do Amsterdamu. By wypocząć i pomyśleć, przy okazji był tam Lean Startup Summit. To bliskie tematom produktowym, które zawsze mnie pasjonowały. Teraz w październiku jadę tam ponownie, na OKR Forum. W temat Objectives and Key Results wszedłem bardzo głęboko, postanowiłem się na nim skupić.

Skupienie na jednej rzeczy ma duży sens. Romans z RODO mi nie pomógł. Z drugiej strony słyszałem, że kilka osób skorzystało, więc było warto.

OKRy i wszystko co wiąże się z tematem „jak stawiać cele” to obszar rozległy. By dobrze go poznać trzeba eksplorować rzeczy związane z zarządzaniem, w szczególności MBO (czyli przez cele) czy też choćby z psychologią stawiania celów. Równocześnie dotyka się przy tym masy dziedzin takich jak rozwój produktu czy technologia. Doświadczenia się przydają, ale idę dalej, choćby w tematy związane z mierzeniem rzeczy pozornie niemierzalnych i wykorzystywaniem tego wszystkiego do podejmowania decyzji.

Eksploruję i piszę. Gdy piszę uczę się lepiej, stąd spory rozwój treści na OKRy.pl oraz dziesiątki wersji slajdów i opowieści szkoleniowych.

Podróżuję. Czytaj: dużo jeżdżę pociągiem. Dzięki temu średnio 5 godzin tygodniowo więcej mam na czytanie. Biblioteczka zgromadzona na kindlu przestała tylko rosnąć.

Są ofiary tej dobrej zmiany: mój newsletter został zdominowany przez OKRy oraz nieco zaniedbany, mniej inwestowałem w subskrybentów. Mniej też pisałem na tym blogu, a kiedyś publikowałem tu regularnie co dwa tygodnie mając wymagającą dość dużej uwagi „posadę”.

Ofiarą jest też regularność. Mój kalendarz składa się z różnych rzeczy, rzadko kiedy tydzień jest podobny do drugiego. Wcześniej mogłem zawczasu pomyśleć o urlopie, teraz muszę się na niego zdecydować. Natomiast wolne dni same do mnie przychodzą – czasem po prostu nie mam spotkań ani zakontraktowanych dni.

To nie znaczy, że nie pracuję każdego dnia. Wiem, kiedy robię sobie urlop, ale każdego dnia coś powstaje. Dyscyplina każe coś zrobić. Np. stworzyć poradnik w pdf o OKRach (wcześniej był ten o RODO) czy też napisać takie podsumowanie.

Tyle się mówi o cyfrowej transformacji. Są specjaliści w tym temacie. Dziesiątki, a nawet setki publikacji. Czy odpowiedź na pytanie co to jest nie powinna być już prosta?

Czasem drobny impuls powoduje, że idee porządkują się jak oddziały wojska. Tak było, gdy przeczytałem na Facebooku pytanie Radka Zaleskiego z Netguru „Co to właściwie jest transformacja cyfrowa”. Padły bardzo treściwe odpowiedzi ekspertów. Szkoda, że to ginie gdzieś w odmętach Fejsa. Wątek zainspirował mnie do poruszenia tematu. W tym czasie przeczytałem jeszcze wywiad z osobą odpowiedzialną za transformację w banku, był w podobnym tonie.

Uderzał dominujący w wypowiedziach pogląd, że w transformacji chodzi o to, aby wszystko co dotąd było analogowe, stało się cyfrowe. Takie chyba jest powszechne rozumienie tej zmiany. Przychody, sprzedaż, obsługa klienta i produkty się digitalizuje i już. Praca jest automatyczna, systemy wewnętrzne cyfrowe a decyzje oparte o dane (takie w komputerze, nie tylko liczby i fakty).

 

Z całym szacunkiem dla ekspertów (wiem, że naprawdę się znają), takie podejście przypomina trochę myślenie z czasów powszechnej informatyzacji. Wtedy, w latach 90, w ofertach pracy zaczęto podawać wśród wymagań obsługę komputera i wybranych programów. Problem z umiejętnościa obsługi programu jest taki, że to żadna umiejętność. Szybko staje się nieaktualna.

Po informatyzacji nastąpiły czasy cyfryzacji i transformacji. Postęp się dokonał, wystarczy zmienić słowa na prezentacjach. Jednak przejście z analogowego na cyfrowe może nie wystarczyć, jesli się przy tym nic nie zmieni w sposobie prowadzenia firmy.

To pewne, że jest w tym technologia. Jednak chodzi o znacznie więcej – tę technologię trzeba zrozumieć i umieć wykorzystywać, robiąc z jej pomocą sensowne biznesowo produkty. Sama transformacja może być równie nieznaczącym kluczem jak nazwa użytej technologii. Dziś mamy taki czas, że w artykule o produkcie finansowym musi paść słowo blockchain. Tak się stało popularne, że samo rozwiązanie całkowicie przesłania problem, który pozwala rozwiązać.

Proponuję spojrzeć z innej strony. Określając transformację jako drogę do celu, miejsca, w którym chcielibyśmy się znaleźć. Są w tym miejscu już takie firmy jak Facebook, Google, Amazon, Spotify i Netflix. Nie ma tam jeszcze takich biznesów jak dzisiejsze banki, ubezpieczyciele i inne stare koncerny. Miażdżącej większości z nich tam nie ma. Nie ma ich tam mimo tego, że proces zmian trwa już ponad 10 lat. Niektórym wydaje się to udawać – poczytajcie o zmianach w ING. Innym, takim jak General Electric, wydaje się to sprawiać olbrzymie problemy.

Tymczasem stare firmy nauczą się działać jak te nowe, albo wyginą.

Wyginą, bo ich miejsce na rynku zajmą albo produkty wytworzone za zyski nowych molochów, albo wyprą je startupy. Startupy są jak zombie. Takie szczególne, te z filmu „World War Z”, kiedy atakują mury Jerozolimy. Są szybkie, dążą co celu całą masą. Część daje się zdeptać, kolejne wspinają się po ich plecach. W końcu zaczynają się przebijać na drugą stronę. W korporacjach nie widać nawet połowy tego zaangażowania.

Jak określić ten stan? O co w nim tak naprawdę chodzi? Kluczowa jest pełna orientacja na potrzeby użytkownika oraz zbudowanie organizacji, która potrafi je błyskawicznie identyfikować i w najlepszy z możliwych sposobów zaspokajać. Organizacji produktowej, opartej o niewielkie, autonomiczne zespoły zaangażowanych ludzi. Zespoły, które po prostu dostarczają. Z czegokolwiek nie wynika sukces startupów – tej armii nie pobije się za pomocą krążowników i lotniskowców, którymi są dziś stare, hierarchiczne, powolne organizacje. Co najciekawsze – w jednych i drugich pracują w zasadzie tacy sami ludzie.

Wyżyjmy się na bankach. Ktoś będzie żałował banków?

Jakieś pięć lat temu zastanawiałem się jak szybko i niedrogo przelać niewielką zaliczkę za kwaterę wakacyjną na południu Europy. Transferwise zrealizował to w zadowalający sposób. Dysponował tylko siecią oddziałów w różnych państwach. Pieniądze zasilały konto w jednym, informacja (kto wie czy nie mail) przechodziła do drugiego i w innym kraju realizowany był przelew. Na znacznie lepszych warunkach, z dużo lepszym interfejsem niż ma jakikolwiek bank, którego nawet dziś używam (łącznie z tymi, które były pionierami – bardzo wcześnie pojawiły się na rynku z usługami internetowymi, ale dziś pokazują, że tak naprawdę niczego się nie nauczyły).

Kolejny przykład – Revolut. Nie używam. Rozmawiałem z kilkoma klientami tej usługi. W życiu nie słyszałem, żeby ktoś z takim zaangażowaniem mówił o zaletach jakiegokolwiek banku!

Takich przykładów jest i będzie dziesiątki. Każdy podgryzie banki w jakiś sposób. Każdy przyczyni się do zwiększenia efektywności i wygody usług dla użytkowników i klientów biznesowych. W najlepszym wypadku dzisiejsze banki staną się chmurą serwerów z czymś co nazywamy dziś pieniędzmi. Dlaczego?

Pomyślcie o pokusach. Paradoksalnie te szybkie startupy działają z celami, które są bardzo dalekosiężne. Jaki jest horyzont zaagażowania zarządu banku? Z całym szacunkiem – wiem, że pracują tam wspaniali ludzie – ale nie więcej niż rok. Taki jest poziom refleksji i zaangażowania akcjonariuszy i cykl życia celów finansowych. Premia roczna zarządu banku pozwala mieć gdzieś wszystko, do końca życia. To jest stresujące, ale dość bezpieczne życie…

Startupy walczą o to, by zwalidować się w dużo dłuższym horyzoncie.

Dowolny projekt transformacyjny trwa 3-4 lata. Jest milion teorii na ten temat, ale prawie nikt nie wie jak to robić. Zwłaszcza nie wiedzą tego stare firmy – przecież nikt w historii ludzkości tego nie robił. Wiele rzeczy się nie udaje. Na początku zdecydowana większość się nie udaje. Na pewno trudno się czymkolwiek pochwalić po roku. Tymczasem akcjonariusze chcą, byśmy się czymś chwalili niemal co kwartał.

W tych 4 latach udanej lub nie transformacji wyginą dziesiątki startupów, ale wybrane Transferwisy i Revoluty zadziałają. I to jest dobre, to jest ewolucja. Niestety ona zawsze miała drugą stronę medalu.

Te wspaniałe, wielkie dinozaury, spoglądające w niebo na piękny blask meteora, który właśnie wali w ziemię.

Przywódcy muszą dzielić się wizją celu i wyjaśniać sensu działań. Stosować zasady zaufania. Rozwijać zwinnych liderów. Nie ma sukcesu bez oddolnego zrozumienia, narzucanie celów nie działa. Należy dzielić się odpowiedzialnością i wierzyć, że podwładni nie będą ślepo wykonywać poleceń.

Przeczytałem to na stronach amerykańskiej armii w artykule na temat doktryny mission command.

W 1806 pod Jeną i Auerstad Napoleon rozgromił pruskie wojska. Sam z Wielką Armią był pod Jeną, podczas gdy główna bitwa toczyła się nieopodal. Prowadził ją jeden z najmłodszych marszałków geniusza wojny, Davout. „Mając 30 tys. ludzi i 46 dział, zdołał podwójnie oskrzydlić 52 tys. Prusaków dysponujących 163 armatami” pisze Andrew Roberts w biografii „Napoleon Wielki”.

Wtedy marszałkowie Napoleona mieli po 35-40 lat. Pruscy generałowie byli dwa razy starsi. Spędzali do trzech dni na naradach wojennych. W czasie całej kampanii pruskiej Napoleon nie zwołał żadnej. Zresztą nie miał czasu, nie trwała ona nawet tyle ile planował. Wg Robertsa spodziewał się miesiąca, tymczasem do zwycięstwa minął zaledwie tydzień od wybuchu wojny.

Być może armia Napoleona była pierwszą zwinną organizacją nowoczesnej Europy. Miała zwykle mniejsze środki niż przeciwnik i nadrabiała szybkością. Choćby dlatego, że nie taszczyła ze sobą całego sprzętu, w ciepłych porach nawet nie rozbijając na noc obozów. Wykorzystywała też nowoczesną technologię jaką były poprawione właśnie europejskie drogi.

Osiągnęła też szybkie tempo dzięki komunikacji. Napoleon był tytanem pracy, pisał masę rozkazów tłumacząc w nich swoje intencje. Tylko w 1806 napisał ich ponad 2900. Jak piszą amerykańscy wojskowi, być może jeszcze ważniejszą była tolerancja wobec inicjatywy podwładnych. To wykończyło pruską armię co uruchomiło zmiany w sposobie prowadzenia wojny.

Po tych zdarzeniach prusacy postanowili się zreformować. Jeden z generałów, którzy nad tym pracowali, nazywał się von Clausewitz i stworzył potem klasyczne dzieło „O Wojnie”. W latach 90 XIX generał Helmut von Moltke mówił już o przekazywaniu inicjatywy w dowodzeniu i delegowaniu odpowiedzialności dowódcom niższego szczebla. Zmiany w pruskiej armii przyczyniły się do jej późniejszych zwycięstw. Nie jest to wcale fajne, bo chodzi między innymi o sukcesy z pierwszej fazy II wojny światowej.

Tak narodziła się taktyka zadaniowa, która dopiero po wojnie w Wietnamie została przetworzona w coś, co funkcjonuje pod nazwą Mission Command. W „Polsce zbrojnej” (styczeń 2018), nasi wojskowi mówią, że jest ona jak Yeti. Krążą o nim legendy, ale nikt go jeszcze nie widział. Twierdzą też, że Mission Command stanowi inspirację do MBO i nowoczesnego zarządzania.

Przypomnę, że zgodnie z tym, co o MBO pisał w 1954 roku Peter Drucker, za to jakie cele ma dana jednostka odpowiada sama jednostka, jej menedżer. Sam je definiuje, nie dostaje ich z góry. To też dziś, po ponad 70 latach, nadal koncept jak Yeti. Rzadko gdzie takie zarządzanie jest wdrożone, ale w obliczu zmian i w związku z wymuszoną przez nie transformacją, może okazać się, że nie ma innego wyjścia.

Dziś zmienność sytuacji w biznesie i tempo zmian wywołane technologią powodują poziom niepewności podobny do tego, co dzieje się na polu walki. Nie można więc działać w dotychczasowy, scentralizowany sposób, w którym o każdej rzeczy decydują najważniejsi szefowie. Ludzie bliżej „lini frontu” widzą i wiedzą lepiej. Być może dlatego odpowiedzialności i sposobów pracy znowu uczymy się od wojskowych. Musimy działać w zespołach, które wiedzą jaki jest kierunek i sens oraz czują własność i odpowiedzialność za to, czym się zajmują. Często pracujący w nich ludzie nie mają nawet wspólnych szefów. Coraz ważniejszym zadaniem dowódcy jest zaś komunikacja intencji i celu.

Możecie przeczytać o tym w takich książkach jak „Team of teams” Stanleya McChrystala, „It’s Your Ship” Michael Abrashoffa czy „Extreme ownership” Jocko Willinka. Ciekawe, że to wojskowi stali się dziś guru dla startupowców i przedsiębiorców.