Przywódcy muszą dzielić się wizją celu i wyjaśniać sensu działań. Stosować zasady zaufania. Rozwijać zwinnych liderów. Nie ma sukcesu bez oddolnego zrozumienia, narzucanie celów nie działa. Należy dzielić się odpowiedzialnością i wierzyć, że podwładni nie będą ślepo wykonywać poleceń.
Przeczytałem to na stronach amerykańskiej armii w artykule na temat doktryny mission command.
W 1806 pod Jeną i Auerstad Napoleon rozgromił pruskie wojska. Sam z Wielką Armią był pod Jeną, podczas gdy główna bitwa toczyła się nieopodal. Prowadził ją jeden z najmłodszych marszałków geniusza wojny, Davout. „Mając 30 tys. ludzi i 46 dział, zdołał podwójnie oskrzydlić 52 tys. Prusaków dysponujących 163 armatami” pisze Andrew Roberts w biografii „Napoleon Wielki”.
Wtedy marszałkowie Napoleona mieli po 35-40 lat. Pruscy generałowie byli dwa razy starsi. Spędzali do trzech dni na naradach wojennych. W czasie całej kampanii pruskiej Napoleon nie zwołał żadnej. Zresztą nie miał czasu, nie trwała ona nawet tyle ile planował. Wg Robertsa spodziewał się miesiąca, tymczasem do zwycięstwa minął zaledwie tydzień od wybuchu wojny.
Być może armia Napoleona była pierwszą zwinną organizacją nowoczesnej Europy. Miała zwykle mniejsze środki niż przeciwnik i nadrabiała szybkością. Choćby dlatego, że nie taszczyła ze sobą całego sprzętu, w ciepłych porach nawet nie rozbijając na noc obozów. Wykorzystywała też nowoczesną technologię jaką były poprawione właśnie europejskie drogi.
Osiągnęła też szybkie tempo dzięki komunikacji. Napoleon był tytanem pracy, pisał masę rozkazów tłumacząc w nich swoje intencje. Tylko w 1806 napisał ich ponad 2900. Jak piszą amerykańscy wojskowi, być może jeszcze ważniejszą była tolerancja wobec inicjatywy podwładnych. To wykończyło pruską armię co uruchomiło zmiany w sposobie prowadzenia wojny.
Po tych zdarzeniach prusacy postanowili się zreformować. Jeden z generałów, którzy nad tym pracowali, nazywał się von Clausewitz i stworzył potem klasyczne dzieło „O Wojnie”. W latach 90 XIX generał Helmut von Moltke mówił już o przekazywaniu inicjatywy w dowodzeniu i delegowaniu odpowiedzialności dowódcom niższego szczebla. Zmiany w pruskiej armii przyczyniły się do jej późniejszych zwycięstw. Nie jest to wcale fajne, bo chodzi między innymi o sukcesy z pierwszej fazy II wojny światowej.
Tak narodziła się taktyka zadaniowa, która dopiero po wojnie w Wietnamie została przetworzona w coś, co funkcjonuje pod nazwą Mission Command. W „Polsce zbrojnej” (styczeń 2018), nasi wojskowi mówią, że jest ona jak Yeti. Krążą o nim legendy, ale nikt go jeszcze nie widział. Twierdzą też, że Mission Command stanowi inspirację do MBO i nowoczesnego zarządzania.
Przypomnę, że zgodnie z tym, co o MBO pisał w 1954 roku Peter Drucker, za to jakie cele ma dana jednostka odpowiada sama jednostka, jej menedżer. Sam je definiuje, nie dostaje ich z góry. To też dziś, po ponad 70 latach, nadal koncept jak Yeti. Rzadko gdzie takie zarządzanie jest wdrożone, ale w obliczu zmian i w związku z wymuszoną przez nie transformacją, może okazać się, że nie ma innego wyjścia.
Dziś zmienność sytuacji w biznesie i tempo zmian wywołane technologią powodują poziom niepewności podobny do tego, co dzieje się na polu walki. Nie można więc działać w dotychczasowy, scentralizowany sposób, w którym o każdej rzeczy decydują najważniejsi szefowie. Ludzie bliżej „lini frontu” widzą i wiedzą lepiej. Być może dlatego odpowiedzialności i sposobów pracy znowu uczymy się od wojskowych. Musimy działać w zespołach, które wiedzą jaki jest kierunek i sens oraz czują własność i odpowiedzialność za to, czym się zajmują. Często pracujący w nich ludzie nie mają nawet wspólnych szefów. Coraz ważniejszym zadaniem dowódcy jest zaś komunikacja intencji i celu.
Możecie przeczytać o tym w takich książkach jak „Team of teams” Stanleya McChrystala, „It’s Your Ship” Michael Abrashoffa czy „Extreme ownership” Jocko Willinka. Ciekawe, że to wojskowi stali się dziś guru dla startupowców i przedsiębiorców.