Tyle się mówi o cyfrowej transformacji. Są specjaliści w tym temacie. Dziesiątki, a nawet setki publikacji. Czy odpowiedź na pytanie co to jest nie powinna być już prosta?
Czasem drobny impuls powoduje, że idee porządkują się jak oddziały wojska. Tak było, gdy przeczytałem na Facebooku pytanie Radka Zaleskiego z Netguru „Co to właściwie jest transformacja cyfrowa”. Padły bardzo treściwe odpowiedzi ekspertów. Szkoda, że to ginie gdzieś w odmętach Fejsa. Wątek zainspirował mnie do poruszenia tematu. W tym czasie przeczytałem jeszcze wywiad z osobą odpowiedzialną za transformację w banku, był w podobnym tonie.
Uderzał dominujący w wypowiedziach pogląd, że w transformacji chodzi o to, aby wszystko co dotąd było analogowe, stało się cyfrowe. Takie chyba jest powszechne rozumienie tej zmiany. Przychody, sprzedaż, obsługa klienta i produkty się digitalizuje i już. Praca jest automatyczna, systemy wewnętrzne cyfrowe a decyzje oparte o dane (takie w komputerze, nie tylko liczby i fakty).
Z całym szacunkiem dla ekspertów (wiem, że naprawdę się znają), takie podejście przypomina trochę myślenie z czasów powszechnej informatyzacji. Wtedy, w latach 90, w ofertach pracy zaczęto podawać wśród wymagań obsługę komputera i wybranych programów. Problem z umiejętnościa obsługi programu jest taki, że to żadna umiejętność. Szybko staje się nieaktualna.
Po informatyzacji nastąpiły czasy cyfryzacji i transformacji. Postęp się dokonał, wystarczy zmienić słowa na prezentacjach. Jednak przejście z analogowego na cyfrowe może nie wystarczyć, jesli się przy tym nic nie zmieni w sposobie prowadzenia firmy.
To pewne, że jest w tym technologia. Jednak chodzi o znacznie więcej – tę technologię trzeba zrozumieć i umieć wykorzystywać, robiąc z jej pomocą sensowne biznesowo produkty. Sama transformacja może być równie nieznaczącym kluczem jak nazwa użytej technologii. Dziś mamy taki czas, że w artykule o produkcie finansowym musi paść słowo blockchain. Tak się stało popularne, że samo rozwiązanie całkowicie przesłania problem, który pozwala rozwiązać.
Proponuję spojrzeć z innej strony. Określając transformację jako drogę do celu, miejsca, w którym chcielibyśmy się znaleźć. Są w tym miejscu już takie firmy jak Facebook, Google, Amazon, Spotify i Netflix. Nie ma tam jeszcze takich biznesów jak dzisiejsze banki, ubezpieczyciele i inne stare koncerny. Miażdżącej większości z nich tam nie ma. Nie ma ich tam mimo tego, że proces zmian trwa już ponad 10 lat. Niektórym wydaje się to udawać – poczytajcie o zmianach w ING. Innym, takim jak General Electric, wydaje się to sprawiać olbrzymie problemy.
Tymczasem stare firmy nauczą się działać jak te nowe, albo wyginą.
Wyginą, bo ich miejsce na rynku zajmą albo produkty wytworzone za zyski nowych molochów, albo wyprą je startupy. Startupy są jak zombie. Takie szczególne, te z filmu „World War Z”, kiedy atakują mury Jerozolimy. Są szybkie, dążą co celu całą masą. Część daje się zdeptać, kolejne wspinają się po ich plecach. W końcu zaczynają się przebijać na drugą stronę. W korporacjach nie widać nawet połowy tego zaangażowania.
Jak określić ten stan? O co w nim tak naprawdę chodzi? Kluczowa jest pełna orientacja na potrzeby użytkownika oraz zbudowanie organizacji, która potrafi je błyskawicznie identyfikować i w najlepszy z możliwych sposobów zaspokajać. Organizacji produktowej, opartej o niewielkie, autonomiczne zespoły zaangażowanych ludzi. Zespoły, które po prostu dostarczają. Z czegokolwiek nie wynika sukces startupów – tej armii nie pobije się za pomocą krążowników i lotniskowców, którymi są dziś stare, hierarchiczne, powolne organizacje. Co najciekawsze – w jednych i drugich pracują w zasadzie tacy sami ludzie.
Wyżyjmy się na bankach. Ktoś będzie żałował banków?
Jakieś pięć lat temu zastanawiałem się jak szybko i niedrogo przelać niewielką zaliczkę za kwaterę wakacyjną na południu Europy. Transferwise zrealizował to w zadowalający sposób. Dysponował tylko siecią oddziałów w różnych państwach. Pieniądze zasilały konto w jednym, informacja (kto wie czy nie mail) przechodziła do drugiego i w innym kraju realizowany był przelew. Na znacznie lepszych warunkach, z dużo lepszym interfejsem niż ma jakikolwiek bank, którego nawet dziś używam (łącznie z tymi, które były pionierami – bardzo wcześnie pojawiły się na rynku z usługami internetowymi, ale dziś pokazują, że tak naprawdę niczego się nie nauczyły).
Kolejny przykład – Revolut. Nie używam. Rozmawiałem z kilkoma klientami tej usługi. W życiu nie słyszałem, żeby ktoś z takim zaangażowaniem mówił o zaletach jakiegokolwiek banku!
Takich przykładów jest i będzie dziesiątki. Każdy podgryzie banki w jakiś sposób. Każdy przyczyni się do zwiększenia efektywności i wygody usług dla użytkowników i klientów biznesowych. W najlepszym wypadku dzisiejsze banki staną się chmurą serwerów z czymś co nazywamy dziś pieniędzmi. Dlaczego?
Pomyślcie o pokusach. Paradoksalnie te szybkie startupy działają z celami, które są bardzo dalekosiężne. Jaki jest horyzont zaagażowania zarządu banku? Z całym szacunkiem – wiem, że pracują tam wspaniali ludzie – ale nie więcej niż rok. Taki jest poziom refleksji i zaangażowania akcjonariuszy i cykl życia celów finansowych. Premia roczna zarządu banku pozwala mieć gdzieś wszystko, do końca życia. To jest stresujące, ale dość bezpieczne życie…
Startupy walczą o to, by zwalidować się w dużo dłuższym horyzoncie.
Dowolny projekt transformacyjny trwa 3-4 lata. Jest milion teorii na ten temat, ale prawie nikt nie wie jak to robić. Zwłaszcza nie wiedzą tego stare firmy – przecież nikt w historii ludzkości tego nie robił. Wiele rzeczy się nie udaje. Na początku zdecydowana większość się nie udaje. Na pewno trudno się czymkolwiek pochwalić po roku. Tymczasem akcjonariusze chcą, byśmy się czymś chwalili niemal co kwartał.
W tych 4 latach udanej lub nie transformacji wyginą dziesiątki startupów, ale wybrane Transferwisy i Revoluty zadziałają. I to jest dobre, to jest ewolucja. Niestety ona zawsze miała drugą stronę medalu.
Te wspaniałe, wielkie dinozaury, spoglądające w niebo na piękny blask meteora, który właśnie wali w ziemię.