Tebe.blog

W zarządzaniu większość zajęć to rzeczy powtarzalne. Trzeba je robić konsekwentnie i przez długi czas niewiele zmieniając. Bez względu na to, czy zarządza się ludźmi czy samym sobą. Osoby twórcze często mają z tym problem.

Obiegowa opinia mówi, że menedżer zarabia więcej niż przeciętny pracownik a nic przy tym nie robi. Zarządzać można również samym sobą i w zasadzie każdy z nas to robi, też obok „prawdziwej pracy” – zajmujemy się tym, co zrobiliśmy i tym, co zrobimy. Im lepiej to robimy, tym jesteśmy skuteczniejsi. Wkład szefa i menedżera projektu też stanie się największy dopiero, gdy podlegający mu ludzie zrobią wszystko co trzeba i tak jak trzeba.

Jedno z określeń mówi, że zarządzanie to planowanie i realizacja. Choć jest uproszczeniem, pokazuje ważne składniki. Planowanie i podejmowanie decyzji o tym, w co się zaangażować, to interesująca aktywność intelektualna. Jednak realizacji w zarządzaniu jest znacznie więcej.

Wyobraźmy sobie, że z zespołem ustaliliśmy plan działania. Ileś ważnych rzeczy na najbliższy rok lub sześć miesięcy. Wtedy w najbliższych miesiącach to przede wszystkim o tych rzeczach powinniśmy rozmawiać. Nie trzeba za dużo wymyślać określając agendy na kolejne spotkania. Warto skupić się i znaleźć sposób na śledzenie postępów planu.

Zarządzanie to przede wszystkim praca z ludźmi. Wykonując ją wpływa się na ich zachowania wzmacniając pożądane i poprawiając pozostałe. Tu zmian nie osiąga się w miesiąc. Na kolejnych spotkaniach jeden na jeden (z pracownikami czy też samym sobą) powinnismy wracać do wcześniejszych tematów, planów i ustaleń. Nie mogą polegać na ciągłym otwieraniu nowych spraw i dorzucaniu wątków. W takim podejściu nic nigdy nie jest zamknięte. By jednak wracać do ustaleń trzeba je mieć. Do tego potrzeba staranności i skrupulatności np. związanej z zapisywaniem. To jedna z rzeczy, które mogą wydać się po prostu „nudne”..

Ta nuda jest tu niezbędna. Ona wynika z minimalizacji liczby elementów, które się zmieniają. Zarządzanie powinno się na nich skupiać i zajmować się tylko tym, do czego ma doprowadzić. Jest i musi być przestrzeń na niespodzianki. Jednak główne tematy, dopóki ich nie rozwiążemy np. osiągając cele, powinny wracać.

Powtarzam tu tę nudę bo to nośne określenie. Z jej powodu przejście do zarządzania może być trudne dla osoby, która wcześniej coś wytwarzała. W lepszej sytuacji są scrummasterzy i project managerowie, którzy jak wiadomo „nic nie robią”. Osoby, które kodują, projektują lub piszą są przyzwyczajone do oglądania efektów swojej pracy. W porównaniu z nudą zarządzania, nawet malowanie płotu może być bardziej satysfakcjonujące. Choć jak wiemy, Tomek wolał tym zarządzić, niż sam malować…

Co robić, gdy nauka przychodzi z trudem choć wiemy, że jest potrzebna? Problem niby szkolny a w organizacjach dorosłych ludzi obowiązuje.

O tym, jak ważna jest nauka organizacji, napisano książki. Podkreślają, że uczenie poprawia proces, rozumienie rynku i produktu. Pozwala uniknąć powtarzania błędów i zwiększa skuteczność. Eliminuje nieefektywne zachowania. Gdy organizacja się nie uczy, każda poprawa jest kosmetyczna, punktowa i krótkotrwała. W książce „Competitive Engineering” Tom Gilb cytuje Toma Petersa „Jedyny pozostający powód istnienia dużej organizacji to dzielenie się know how na temat najlepszych praktyk”.

Ten wpis jest kontynuacją.

Większość z nas nie lubi się uczyć. Do poziomu, w którym chcesz powiększać swoją wiedzę i robić rzeczy lepiej trzeba dojrzeć. Życie jest tak zorganizowane, że w latach, w których możesz wchłonąć najwięcej, masz na to najmniej ochoty. Chciałbyś się wtedy bawić, ale nie masz za co. Gdy już masz… I tak dalej.

W organizacji wcale nie jest łatwiej. Uczenie nie daje prostych, szybkich wyników. Nikt nigdy – bezpiecznie można to stwierdzić – nie został awansowany za wyciągnięcie wniosków i zrobienie dobrego podsumowania. Nie da się też zabłysnąć nie robiąc czegoś, co już kiedyś okazało się złym pomysłem. Zwykle lepiej wygląda bieganie z pustymi taczkami, przynajmniej widać, że ktoś jest zajęty.

Nawiasem mówiąc, w uczeniu nie chodzi o to, żeby nie próbować drugi raz. Kolejne próby są potrzebne, bo wynik zależy też od tego w jaki sposób próba została zrealizowna. Inny sposób można jednak znaleźć tylko wnikliwie analizując nieudany.

Peter Senge podkreśla w „Piątej dyscyplinie”, że kluczowe jest uczenie się zespołów a nie jednostek. Nie możemy być pewni, że do niego dojdzie bez elementów procesu i dyscypliny. Można się obejść bez nich, jeśli jest osoba, która zapewni, że rzeczy się dzieją. Jednak gdy wszystko zależy od jednej osoby trudno mówić o wiedzy w organizacji.

Działanie procesu najlepiej zapewnić definiując jego dający się do weryfikacji efekt. To prosty trick, który warto stosować w nielicznych ważnych przypadkach. Kiedyś chcieliśmy zapewnić, żeby pewnien zespół na bieżąco odpowiadał na zgłoszenia, które dostawał. Choć nie przekraczało to jego możliwości, nie działo się. Problem rozwiązał jeden raport. Umówiliśmy się, że co drugi piątek powstaje podsumowanie opisujące zaadresowany status wszystkich zgłoszeń do poprzedniej środy. W zasadzie nawet nikt nie musiał go przeglądać. Nic więcej nie trzeba było robić a ludzie dostawali odpowiedzi.

Minimum dla uczenia, jak już pisałem, to rozmowa i jakiś zapis jej wyniku. Wiadomo, że podsumowania projektów są uważane za nudne. Często nie bez powodu. Dyscyplina obok zapewnienia, że się zadzieją może wymusić ograniczenie wniosków do pięciu a objętości do jednej kartki. By zapewnić efekt warto wykorzystać istniejące okazje. W scrumie retrospektywa jest właśnie po to. Pytanie, co się dzieje z wypracowanymi na niej wnioskami? Czy trafiają do innych zespołów, czy przy planowaniu przegląda się podsumowania podobnych projektów. Pierwszy krok to zacząć tu robić. Kolejne – sprawdzić czy coś daje i poprawiać.

Istotne jest to, żeby ta dyscyplina nie była odgórnie narzucona. Można ją inspirować, to jest zadaniem kierujących. Jednak ludzie muszą poczuć jej wartość aby wszystko zadziałało. Jak to sprawić, to już inna historia…

Nie pamiętam ile razy to testowaliśmy. Trudno też powiedzieć ile razy rozsyłaliśmy wyniki testu. Za każdym razem podobne, w zasadzie odkrywaliśmy to od nowa. Niestety, gromadzenie i używanie wiedzy w organizacji jest bardzo trudne.

Rozwój produktów cyfrowych można oprzeć na jednostkach – nielicznych, wybitnych, utalentowanych pracownikach. Nie wiemy jak coś zrobić – zatrudnijmy kogoś, kto potrafi, albo postawmy na kogoś, komu wychodzi. Zmieniajmy, aż komuś zacznie wychodzić. Tacy ludzie mogą odnosić sukcesy, robiąc coraz sensowniejsze rzeczy, realizując cele produktu lub biznesu. Co jednak się stanie, gdy odejdą?

O tym nie myślimy. W startupach wiedza przechowywana jest w głowach założycieli. W branży cyfrowej obowiązuje model i kult jednostki. Nie typu „Stalin”, nie chodzi o tylko władzę, nieco szerszy model – Steve, Zuck albo Elon. Władza plus kompetencja. W Fejsie obowiązywało nawet – a może jeszcze obowiązuje – prawo „Zuck ma zawsze racje”. Podejscie replikowane jest w organizacjach, których założyciele fascynują się postępami swoich idoli.

To o tyle naturalne, że wiele rzeczy robi się tu pierwszy raz. Jednak nawet one zaczynają się powtarzać. Popełnianie tych samych błędów i robienie rzeczy w taki sam sposób bez lepszego efektu jest stratą, przede wszystkim czasu. Im większa organizacja, tym większe to ma znaczenie. By to zmienić, muszą zacząć się uczyć zespoły, nie jednostki. Wiedza powinna w niej zostać i być dostępna, a nie zależeć od nielicznych. Potrzebne są trzy trudne rzeczy.

Atmosfera i kultura. Do nauki niezbędne jest otwarte podejście do rozmowy o błędach. Stosowany w armii amerykańskiej procesie AAR, mówi wprost, że w podsumowaniach potrzebny jest klimat, w którym żołnierze i dowódcy otwarcie mówią o tym, co się zdarzyło. Bez tego nie dojdą do przyczyn. Tymczasem każdy z nas uważa, iż wszystko robi dobrze i jakąkolwiek rozmowę o problemach uznaje za ocenę. Większość menedżerów, których spotkacie otwarcie nie opowie wam o popełnionych błędach. By mówili tak członkowie zespołu potrzebna jest zmiana ich podejścia i wspominane już bezpieczeństwo psychologiczne.

Druga rzecz to umiejętnośc pisania i czytania. Którą niby wynosimy ze szkoły. By się uczyć trzeba zapisywać wnioski i sięgać do historycznych. Nawet jeśli dobrze ustalimy przyczyny niepowodzenia (lub sukcesu), co nie jest banalne, to rzadko kto potrafi je dobrze zapisać. Zwłaszcza tak, żeby inni na tym skorzystali. Żeby otwarcie dokumentu z wnioskami wywołało zainteresowanie. Takie materiały konkurują o naszą uwagę z setkami maili o niczym ale też choćby z Facebookiem. Nawet jeśli ktoś napisze wnioski dobrze… to już stworzenie zbioru w którym są przechowywane i łatwością wyszukiwane wydaje się świętym graalem zarządzania wiedzą. W armii amerykańskiej mają na to instytucję – przedłużeniem procesu AAR jest Center for Army Lessons Learned (CALL). Już nie wchodźmy w szczegóły…

Trzecia rzecz to proces i dyscyplina. Ona obejmuje powyższe. Proces jest potrzebny, żeby stale poprawiać sposób pracy. Uczenie bowiem się nigdy nie kończy. Stale trzeba sięgać do wniosków, robić podsumowania i wzbogacać zbiór wiedzy. Dyscyplina powinna „przełamywać” nasze znudznie – nie ma co liczyć bowiem na jakość zapisków i chęć czytania. Wrócę do tego jeszcze.

Czego nie możemy pominąć jeśli chcemy mieć zwinną organizację, sprawić by się uczyła, czy też choćby wdrożyć OKRy? Kiedy taka zmiana się nie uda? Kluczowi są ludzie na najniższym szczeblu zarządzania. Ludzie, którzy pracują z ludźmi, którzy wykonują pracę.

Nowoczesne organizacje oparte na wiedzy mają cechę wspólną – przenoszą odpowiedzialność na poziom zespołu i dają mu autonomię w działaniu. Ludzie mogą robić rzeczy i podejmować decyzje nie czekając na wskazówki i polecenia z góry. Władza i odpowiedzialność trafiają tam, gdzie jest kompetencja i gdzie wykonywana jest praca. Tu jest najwięcej informacji potrzebnych do podjęcia decyzji. Te decyzje w większości przypadków nie zyskują trafiając na wyższe szczeble. Tam zaś na pewno zapadają wolniej.

Jest znakomita scena w filmie „Chciwość”. Szefowie traderów rozmawiają z analitykami ryzyka, którzy próbują im wytłumaczyć sytuację firmy. Bohater grany przez Kevina Spacey’a spogląda na monitor i mówi coś w stylu „O Jezu, wiesz, że nie umiem tego czytać, wytłumacz mi to po angielsku”. To nie oznacza braku kompetencji, za to pokazuje poziom specjalizacji w dzisiejszych organizacjach. Ludzie na pierwszej linii bardzo często wiedzą dużo więcej niż ich szefowie dwa poziomy wyżej.

Dlatego w wielu wypadkach powinni móc podejmować decyzje. Są z tym jednak dwa kłopoty. Ci z góry nie lubią oddawać kontroli, ci na dole wcale się do niej nie garną. Nie chcą tego robić sami z siebie. Nie do tego jesteśmy przyzwyczajeni, nie w taki sposób jestesmy zaprogramowani. Oczekujemy, że to wyżej zdecydują. Hierarchię wysysamy niemal z mlekiem matki. Uczy i konserwuje ją szkoła. Systemy władzy i polityczne pokazują nam szczeble, opowieść o robieniu kariery zbudowana jest wokół „wspinania się”. Nawet język, którym się posługujemy to wspiera. Został wykształcony na dworach władców, służył do wydawania poleceń i oceniania, nie do funkcjonowania w merytokracjach (źródło).

Z tym się trzeba mierzyć próbując przejść do nowego sposobu pracy, choćby pod sztandarem agile. Nowe ceremonie, układ spotkań i nazwy nie spowodują, że ludzie zaczną brać odpowiedzialność. Autonomia musi zostać wyuczona. Zmiana nie nastąpi dopóki ktos nie ugruntuje nowego podejścia. Klucz, paradoksalnie, tkwi w hierarchii. Żeby w jakimś wymiarze przestała obowiązywać musi się sama sobą zająć. Jej uczestnicy muszą zrozumieć wynikające z niej nonsensy i stopniowo zmieniać kulturę sprowadzając odpowiedzialność na niższe szczeble.

Przejście grubej transformacji wiąże ze zmianą kultury. Są tysiące drobnych zachowań, które na nią wpływają. By je zmieniać, trzeba stale pracować z ludźmi – nie tam gdzie definiowane są strategie i oceniane budżety, tylko tam, gdzie wykonywana jest praca. Trzeba przy tym wiedzieć czego się chce i umieć poznać, że to działa. W takiej przemianie najważniejszy jest najniższy szczebel zarządzania. Liderzy małych zespołów i przełożeni pracowników w tych zespołach. Ludzie, których podwładni bezpośrednio wykonują pracę i którzy sami ją wykonują. Pominięcie ich w zmianie może ją nie tylko spowolnić, ale wręcz zablokować.

Tak to końca uzmysłowiłem to sobie czytając książkę „Toyota way„. Cytuję: What do we know about changing a culture? 1. Start from the top—this may require an executive leadership shakeup. 2. Involve from the bottom up. 3. Use middle managers as change agents. 4. It takes time to develop people who really understand and live the philosophy. 5. On a scale of difficulty, it is „extremely” difficult.