Czego nie możemy pominąć jeśli chcemy mieć zwinną organizację, sprawić by się uczyła, czy też choćby wdrożyć OKRy? Kiedy taka zmiana się nie uda? Kluczowi są ludzie na najniższym szczeblu zarządzania. Ludzie, którzy pracują z ludźmi, którzy wykonują pracę.
Nowoczesne organizacje oparte na wiedzy mają cechę wspólną – przenoszą odpowiedzialność na poziom zespołu i dają mu autonomię w działaniu. Ludzie mogą robić rzeczy i podejmować decyzje nie czekając na wskazówki i polecenia z góry. Władza i odpowiedzialność trafiają tam, gdzie jest kompetencja i gdzie wykonywana jest praca. Tu jest najwięcej informacji potrzebnych do podjęcia decyzji. Te decyzje w większości przypadków nie zyskują trafiając na wyższe szczeble. Tam zaś na pewno zapadają wolniej.
Jest znakomita scena w filmie „Chciwość”. Szefowie traderów rozmawiają z analitykami ryzyka, którzy próbują im wytłumaczyć sytuację firmy. Bohater grany przez Kevina Spacey’a spogląda na monitor i mówi coś w stylu „O Jezu, wiesz, że nie umiem tego czytać, wytłumacz mi to po angielsku”. To nie oznacza braku kompetencji, za to pokazuje poziom specjalizacji w dzisiejszych organizacjach. Ludzie na pierwszej linii bardzo często wiedzą dużo więcej niż ich szefowie dwa poziomy wyżej.
Dlatego w wielu wypadkach powinni móc podejmować decyzje. Są z tym jednak dwa kłopoty. Ci z góry nie lubią oddawać kontroli, ci na dole wcale się do niej nie garną. Nie chcą tego robić sami z siebie. Nie do tego jesteśmy przyzwyczajeni, nie w taki sposób jestesmy zaprogramowani. Oczekujemy, że to wyżej zdecydują. Hierarchię wysysamy niemal z mlekiem matki. Uczy i konserwuje ją szkoła. Systemy władzy i polityczne pokazują nam szczeble, opowieść o robieniu kariery zbudowana jest wokół „wspinania się”. Nawet język, którym się posługujemy to wspiera. Został wykształcony na dworach władców, służył do wydawania poleceń i oceniania, nie do funkcjonowania w merytokracjach (źródło).
Z tym się trzeba mierzyć próbując przejść do nowego sposobu pracy, choćby pod sztandarem agile. Nowe ceremonie, układ spotkań i nazwy nie spowodują, że ludzie zaczną brać odpowiedzialność. Autonomia musi zostać wyuczona. Zmiana nie nastąpi dopóki ktos nie ugruntuje nowego podejścia. Klucz, paradoksalnie, tkwi w hierarchii. Żeby w jakimś wymiarze przestała obowiązywać musi się sama sobą zająć. Jej uczestnicy muszą zrozumieć wynikające z niej nonsensy i stopniowo zmieniać kulturę sprowadzając odpowiedzialność na niższe szczeble.
Przejście grubej transformacji wiąże ze zmianą kultury. Są tysiące drobnych zachowań, które na nią wpływają. By je zmieniać, trzeba stale pracować z ludźmi – nie tam gdzie definiowane są strategie i oceniane budżety, tylko tam, gdzie wykonywana jest praca. Trzeba przy tym wiedzieć czego się chce i umieć poznać, że to działa. W takiej przemianie najważniejszy jest najniższy szczebel zarządzania. Liderzy małych zespołów i przełożeni pracowników w tych zespołach. Ludzie, których podwładni bezpośrednio wykonują pracę i którzy sami ją wykonują. Pominięcie ich w zmianie może ją nie tylko spowolnić, ale wręcz zablokować.
Tak to końca uzmysłowiłem to sobie czytając książkę „Toyota way„. Cytuję: What do we know about changing a culture? 1. Start from the top—this may require an executive leadership shakeup. 2. Involve from the bottom up. 3. Use middle managers as change agents. 4. It takes time to develop people who really understand and live the philosophy. 5. On a scale of difficulty, it is „extremely” difficult.