Nie pamiętam ile razy to testowaliśmy. Trudno też powiedzieć ile razy rozsyłaliśmy wyniki testu. Za każdym razem podobne, w zasadzie odkrywaliśmy to od nowa. Niestety, gromadzenie i używanie wiedzy w organizacji jest bardzo trudne.
Rozwój produktów cyfrowych można oprzeć na jednostkach – nielicznych, wybitnych, utalentowanych pracownikach. Nie wiemy jak coś zrobić – zatrudnijmy kogoś, kto potrafi, albo postawmy na kogoś, komu wychodzi. Zmieniajmy, aż komuś zacznie wychodzić. Tacy ludzie mogą odnosić sukcesy, robiąc coraz sensowniejsze rzeczy, realizując cele produktu lub biznesu. Co jednak się stanie, gdy odejdą?
O tym nie myślimy. W startupach wiedza przechowywana jest w głowach założycieli. W branży cyfrowej obowiązuje model i kult jednostki. Nie typu „Stalin”, nie chodzi o tylko władzę, nieco szerszy model – Steve, Zuck albo Elon. Władza plus kompetencja. W Fejsie obowiązywało nawet – a może jeszcze obowiązuje – prawo „Zuck ma zawsze racje”. Podejscie replikowane jest w organizacjach, których założyciele fascynują się postępami swoich idoli.
To o tyle naturalne, że wiele rzeczy robi się tu pierwszy raz. Jednak nawet one zaczynają się powtarzać. Popełnianie tych samych błędów i robienie rzeczy w taki sam sposób bez lepszego efektu jest stratą, przede wszystkim czasu. Im większa organizacja, tym większe to ma znaczenie. By to zmienić, muszą zacząć się uczyć zespoły, nie jednostki. Wiedza powinna w niej zostać i być dostępna, a nie zależeć od nielicznych. Potrzebne są trzy trudne rzeczy.
Atmosfera i kultura. Do nauki niezbędne jest otwarte podejście do rozmowy o błędach. Stosowany w armii amerykańskiej procesie AAR, mówi wprost, że w podsumowaniach potrzebny jest klimat, w którym żołnierze i dowódcy otwarcie mówią o tym, co się zdarzyło. Bez tego nie dojdą do przyczyn. Tymczasem każdy z nas uważa, iż wszystko robi dobrze i jakąkolwiek rozmowę o problemach uznaje za ocenę. Większość menedżerów, których spotkacie otwarcie nie opowie wam o popełnionych błędach. By mówili tak członkowie zespołu potrzebna jest zmiana ich podejścia i wspominane już bezpieczeństwo psychologiczne.
Druga rzecz to umiejętnośc pisania i czytania. Którą niby wynosimy ze szkoły. By się uczyć trzeba zapisywać wnioski i sięgać do historycznych. Nawet jeśli dobrze ustalimy przyczyny niepowodzenia (lub sukcesu), co nie jest banalne, to rzadko kto potrafi je dobrze zapisać. Zwłaszcza tak, żeby inni na tym skorzystali. Żeby otwarcie dokumentu z wnioskami wywołało zainteresowanie. Takie materiały konkurują o naszą uwagę z setkami maili o niczym ale też choćby z Facebookiem. Nawet jeśli ktoś napisze wnioski dobrze… to już stworzenie zbioru w którym są przechowywane i łatwością wyszukiwane wydaje się świętym graalem zarządzania wiedzą. W armii amerykańskiej mają na to instytucję – przedłużeniem procesu AAR jest Center for Army Lessons Learned (CALL). Już nie wchodźmy w szczegóły…
Trzecia rzecz to proces i dyscyplina. Ona obejmuje powyższe. Proces jest potrzebny, żeby stale poprawiać sposób pracy. Uczenie bowiem się nigdy nie kończy. Stale trzeba sięgać do wniosków, robić podsumowania i wzbogacać zbiór wiedzy. Dyscyplina powinna „przełamywać” nasze znudznie – nie ma co liczyć bowiem na jakość zapisków i chęć czytania. Wrócę do tego jeszcze.