Nowy zawód: właściciel produktu

Oto nowy zawód: właściciel produktu cyfrowego. Coraz częściej w firmach potrzebne są osoby, które rozumiejąc rynek i użytkowników sprawnie poruszają się na styku biznesu i technologii. Ich głównym zadaniem jest podejmowanie decyzji związanych z rozwojem.

Właściciel musi wiedzieć co najbardziej dolega produktowi i czego brakuje jego użytkownikom. Powinien ich i produkt znać na wylot. Rozumieć każdy aspekt jego działania, rozumieć jak funkcjonuje obsługująca go technologia, ale też jakie procesy są z nim związane – co i jak robią pracujący przy nim ludzie. Musi też wiedzieć z czym produkt najmocniej odstaje od konkurencji (co nie znaczy, że tę konkurencję ma gonić).

W branży cyfrowej nie ma produktów skończonych. Zawsze są jakieś rzeczy do poprawienia lub zbudowania. Dynamicznie zmienia się oferta konkurencji i technologia. Inspiracji do rozwoju nie brakuje. Niestety realizacja większości dostępnych pomysłów nic zmienia, a za każdym razem zajmuje czas i kosztuje. Rozwój wymaga wyborów: nawet jeśli idzie szybko, to cokolwiek robimy, nie robimy w tym czasie czegoś innego. By osiągać efekt można robić dużo, licząc, że czasem się trafi, albo niewiele, starając się dobrze wybierać.

Praca właściciela produktu to ciągłe podejmowanie decyzji o rozwoju i współpraca z ludźmi w projektach, w których te decyzje są realizowane. To komplikuje się wraz z wielkością organizacji. Złożone, popularne produkty obsługuje często kilka grup osób. Może to być nawet kilkudziesięciu ludzi z kilkoma szefami w strukturze. Zajmują się jego sprzedażą, tworzą zapełniające go treści, komunikują się z użytkownikami. Z drugiej strony, do każdego projektu rozwojowego trzeba zwykle zaangażowac kilku ludzi: programistów, webmastera, projektanta i grafika. Gdyby zebrać wszystkich szefów i ludzi niezbędnych w realizacji, czasem trudno znaleźć dla nich salę. Poza kłopotami logistycznymi, udział tych wszystkich ludzi może powodować paraliż decyzyjny.

Jak z tego wybrnąć? Rozwiązanie to właśnie „product owner” reprezentujący wszystkich zajmujących się produktem. Musi on ich dobrze znać, słuchać i rozumieć. Pracuje z nimi nad wizją i strategią rozwoju. Jej świadomośc pozwala mu ocenić, co jest ważne, które zmiany ją wspierają, a które nie. Jako jedyny przedstawiciel biznesu jest kluczowym członkiem zespołu projektowego.

Idealnie gdy właścicielem jest to sam szef biznesu związanego z produktem. Gdy jednak biznes jest duży – ktoś bezpośrednio raportujący do niego. Produkt owner musi być stale dostępny dla zespołu projektowego. Musi mieć przy tym wiedzę niezbędną do pracy z technologią nad produktami dla ludzi. Musi rozumieć jak użytkownicy korzystają oni z cyfrowej komunikacji (z internetu, komputerów, smartfonów itp.). Nie może nie potrafić dogadać się z programistami. To kluczowa rzecz – dogadać to znaczy umieć zyskać szacunek, potrafić uzyskać kluczowe informacje i wspólnie znaleźć optymalne drogi realizacji celów. Umieć zadawać dobre pytania i prowadzić dialog. Nie korpo-dialog oparty na władzy i hierarchii, ale normalną otwartą rozmowę.

Uwaga: Nie chcesz przegapić wpisu? Zapisz się na newsletter.
Bez obaw, piszę najwyżej raz na 2 tygodnie.

Produktywna paranoja

Czytam znakomitą książkę o prowadzeniu biznesu: Great by Choice. Autorzy opisują cechy wspólne twórców firm, które osiągają stabilny wzrost. Rzecz jest logiczna, świetnie udokumentowana i bardzo dobrze napisana. Raczej jest to opowieść niż biznesowa nuda. Nie ma przy tym lania wody – polecam.

Jednym z czynników, które zidentyfikowali autorzy jest „produktywna paranoja”. Okazuje się, że najlepsi, bez względu na to jak dobrze rzeczy się mają, myślą o tym co może pójśc źle. Przytaczana jest historia memo, które Bill Gates napisał w 1991 roku. Wyciekło ono z Microsoftu i spowodowało spadek kursu jego akcji o 11 procent. Mówiło o tym, jak niebezpieczna jest przyszłość firmy i jakie zagrożenia na nią czekają. Żadna z opisywanych katastrof nie nastąpiła – takie po prostu było podejście Gatesa, który zawsze wyobrażał sobie co się może stać złego.

Ma to sporo wspólnego z budowaniem produktów i zarządzaniem projektami. Rzadko kiedy przejawiamy objawy produktywnej paranoi. Optymistycznie szacujemy czas, jaki zajmą nam różne rzeczy. Zakładamy, że wszystko się uda. Gdy ktoś obiecuje nam coś zrobić przyjmujemy to za dobrą monetę, nie pytając, co daje mu pewność, że rzeczywiście wyrobi się w terminie. Ślepo wierzymy, że wystarczy coś komuś opisać a on wykona to w najlepszy z możliwych sposobów. Potem dajemy się zaskakiwać rzeczywistości. 

Jedną z metod, którą można stosować by tego uniknąć jest pre-mortem. Zaczynając projekt trzeba spróbować.. podsumować go. Wyobrazić sobie, że się nie udał, znaleźć przyczyny klęski by potem spróbować ich uniknać. To alternatywny sposób ustalania odpowiedzi na pytanie „co może pójść źle”. To wielka sztuka postawić się w tej sytuacji i rzeczywiście znaleźć możliwe scenariusze porażki. Warto jednak próbować.