Nie ma szans, że sensowny wpis z takim tytułem załatwi temat. Stawianie celów to jedna z podstawowych rzeczy w zarządzaniu, która za często sprowadzana do jest prostych akronimów. Sposób podjęcia zobowiązania czy poziom wyzwania jaki wiąże się z celem mają olbrzymi wpływ na skuteczność. Sporo tu jest wiedzy i praktyki do opanowania.
W „Praktyce Zarządzania” Peter Drucker przytacza anegdotę o trzech kamieniarzach. Zapytany co robi, pierwszy odpowiada „zarabiam na życie”, drugi „mam najlepszą robotę kamieniarską”, trzeci „buduję katedrę”. Menedżerem, który zna cel jest tylko ten trzeci. Cele wpływają na działania i zachowanie ludzi. Kierują uwagę, zwiększają wysiłek, poprawiają wytrwałość i wpływają na rozwój umiejętności. To wszystko jest ważne, gdy dotyczy pracy grup ludzi o różnych specjalnościach. Taką sytuację mamy w rozwoju produktów, gdzie nad jedną rzeczą muszą pracować inżynierowie, projektanci, ludzie od produktu i biznesu.
Cel to osiągnięcie lub stan, w którym chcemy się znaleźć, ale też coś co pozwoli na zmierzenie postępu i przyniesie satysfakcję. Więcej zrealizowanych celi, większe zadowolenie. Mieszanka logiki i psychologii jest u podstaw, więc można podejść naukowo.
Badacze zidentyfikowali pięć elementów, które wpływają na skuteczność celów. Przejrzystość wydaje się oczywista – to głównie jej dotyczą akronimy typu SMART. Wyzwanie związane z celem może powodować, że staje się interesujący. Potrzebne jest zobowiązanie osób, których dotyczy. Muszą, powinni zrozumieć i zgodzić się z celem (uznać za własny). Potem niezbędne jest zapewnienie feedbacku – monitorowanie realizacji i przypominanie co jest ważne. Wreszcie znaczenie ma złożonosc zadania – nie może być zbyt przytłaczające ani za łatwe (brzmi jak zdrowy rozsądek).
Zobowiązanie i złożoność są tu najciekawsze. Co wpływa na pierwsze? Większe się staje, gdy ludzie, których cel dotyczy uczestniczą w jego określeniu. W zespołach znaczenie ma jasne przedstawienie wizji przez lidera. Jeśli ludzie znają kontekst najlepiej będą wiedzieli, jakie działania przedsięwziąć. Dodatkowo, gdy cele ludzi są zgodne z celem ich zespołu, wydajność jest większa. Pomaga też publiczna deklaracja – gdy głośno zakomunikujemy sobie i światu (czy współpracownikom), do czego dążymy. Niektóre teorie mówią, że prywatne cele lepiej jest zachować dla siebie. Myślę jednak, że te opowieści o bieganiu i posty na fejsie z kilometrami jakoś masom maratończyków pomagają.
Sporo zależy od precyzji. Mówienie „zróbcie najlepiej jak się da” nie jest efektywne, choć może być wyrazem zaufania. Badacze stwierdzili, że lepiej działa precyzyjne określenie trudnego celu niż zachęta by dać z siebie wszystko. Gdy zadanie jest trudne, nacisk na staranie się może mimo wszystko zadziałać, mogą pomóc też specyficzne cele nastawione na naukę (np. poznanie określonej techniki).
Z nauką i umiejętnością związane jest „poczucie skuteczności” (pewnie jest lepsze tłumaczenie). Mówi ono na ile zawodnik czuje się w stanie określony cel osiągnąć. Postawienie ambitnego może to poczucie zwiększać – jest wyrazem wiary w możliwości. Ludzie z wiarą we własne siły często stawiają sobie wyższe cele. Jest jednak poziom, który wobec niewystarczającej wiary odbiera motywację. Można to poczucie zwiększać szkoląc ludzi, wspierając ich przy realizacji zadania czy ułatwiając odnalezienie się w danej roli.
By dobrze stawiać cele nie wystarczy opanowanie skrótu SMART. Warto pogłębiać wiedzę o zachowaniach ludzi i ćwiczyć. Temat eksplorowałem, gdy postanowiliśmy zastosować w Gazeta.pl podejście do zarządzania celami za pomocą tzw. OKRów. Jeśli ktoś chce wiedzieć o celach dużo duużo więcej, polecam artykuł: „Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation”, w którym dr Edwin Locke i dr Gary Latham zebrali wyniki badań związanych ze stawianiem celów ludziom. Powyższe historie i wnioski pochodzą przede wszystkim z tego materiału.