Teoria mówi, że powinniśmy mierzyć wartość a nie liczbę zrealizowanych rzeczy. Dziś scrum i inne metodyki rozwoju produktów kładą nacisk na dostarczanie działającego oprogramowania. W efekcie zespoły rozwojowe stają się fabrykami funkcjonalności. Zmiana nie jest jednak taka prosta. Trzeba zacząć od liczenia i często okazuje się, że niekoniecznie ma to sens.
Propagatorzy OKR, tacy jak Felipe Castro czy Christina Wodtke twierdzą, że stosowane w nich miary, KRy, powinny opisywać efekt podejmowanych działań, a nie postęp na drodze do celu. Popiera to m.in. Marty Cagan, znany z książki „Inspired”, fundamentalnej w temacie rozwoju produktów. Postanowiłem wskoczyć do tego pociągu, ponieważ jedzie w dobrą stronę. Inna sprawa, że łatwiej nim jechać niż dotrzeć do celu.
OKRy to Objectives and Key Results, metoda zarządzania celami, o której dużo piszę. Praktyczne materiały znajdziecie na stronie OKRy.pl.
OKRów można używać wszędzie tam, gdzie wprowadzana jest zmiana, gdzie są jakieś nowe wyzwania i cele do osiągnięcia. Metoda wywodzi się z organizacji rozwijających produkty, w szczególności innowacyjne i budowane z udziałem nowych technologii. Tu obowiązującym podejściem są dziś metodyki zwinne, takie jak scrum. Felipe w swoich artykułach zwraca uwagę, że nie ma w scrumie ani jednej ceremonii, która zajmowałaby się mierzeniem dostarczonej wartości. Cieszą mnie takie opinie, pamiętam niejedną trudną rozmowę ze scrummasterami zaczynającą się od pytania „a skąd będziemy wiedzieli, że nam się udało”. Rozkładali ręce ponieważ tak, ich dziedzina się tym nie zajmowała.
Problemy z mierzeniem są niezależne od tego, jaką metodą pracuje zespół. Mamy je również tam, gdzie działa waterfall, kanban, scrumban czy but scrum. Stosując z wszelakimi metodykami OKRy warto przede wszystkim pamiętać, że KRy nie powinny być listą zadań do zrobienia. Stoją poziom wyżej od backlogu, stanowią raczej dla niego ramy. Oraz obowiązują w dłuższym niż sprint terminie.
W stosunku do wcześniej stosowanych metod agile poprawia skuteczność uczenia się i dostarczania funkcjonalności. Dostarczanie wartości biznesowej pozostaje tu jednak problemem produkt ownera. W połączeniu z dyktaturą zespołu i metody może się okazać, że w efekcie nie powstaje żadna wartość poza działającym oprogramowaniem.
Na wielu stronach o OKRach znajdziecie przykłady, w których jako miary występuje lista „dokonań” i zrobionych rzeczy.
Weźmy przykład kanonicznej prezentacji Johna Doerra, który wprowadził OKRy do Google. Pokazuje on historię z 1979 roku i miary dla celu „Establish the 8086 as the highest performance 16-bit microprocessor family”, który w tym czasie był głównym wyzwaniem Intela. KRy, miary zastosowane w Q2 dla tego celu nie są ściśle nastawione na wynik, ale bardzo precyzynie pokazują postęp. Ta prezentacja nie jest biblią OKRów (to jest framework, nie ma dla niego czegoś takiego jak biblia), ale dobrze pokazuje, że w tym podejściu można i trzeba być elastycznym. Slajd możecie znaleźć w notce Jak rozliczac OKRy.
To nie jest takie złe na starcie, powinno się jednak dążyć do czegoś więcej. Jak duże może to być wyzwanie?
W artykule „You Need to Manage Digital Projects for Outcomes, Not Outputs”, opublikowanym w HBR, autorzy opisują jak to z klientem ustalili, że za cel zmian na stronach uznają liczby związane z zaangażowaniem użytkowników, co zakończyło się sukcesem. Popieram to podejście, ale ten przykład jest banalny, nawet jeśli rzadko gdzie ludzie tak pracują. W większości praktycznych sytuacji nie ma łatwych miar do złapania. Doprowadzając to do absurdu – w ramach sprintu nie da się wytworzyć zysku. Wartość powstaje w dłuższym czasie. Trzeba znaleźć miary pośrednie.
Załóżmy np. że chcemy za pomocą działań marketingowych zwiększyć świadomość produktu. Przy takim celu proponuje się często KR typu „opublikować informacje prasowe w 10 mediach”. Samo opublikowanie notek – choć łatwo stwierdzić, że nastąpiło – nie będzie oznaczało wzrostu świadomości produktu. Ten należałoby próbować łapać raczej efektem, które spowodowały publikacje. Pokażcie mi dział marketingu, który to robi. Które wejścia na stronę wynikają bezpośrednio z tego, że ktoś przeczytał notatkę? Da się to ustalić, ale wtedy samo mierzenie wymaga dodatkowego wysiłku. Nie twierdzę, że nie jest on wart zachodu…
Do sukcesu nie wystarczy, że coś zostało zrobione. Dana rzecz musi jeszcze przynieść korzyść – w ostateczności wpływając na zwiększenie przychodów lub zmniejszając koszty. To niby oczywiste. By zadziałało niezbędne jest znalezienie i wdrożenie dobrych wskaźników, którze pokażą wpływ zmian w produkcie na biznes. Trzeba też spowodować, że cała organizacja będzie się nimi posługiwać. To nie jest łatwa zmiana. Często w organizacjach i startupach nawet podstawowe rzeczy nie są mierzone. Nie ma kiedy ładować taczek, co tu mówić o sytuacji, w której przewozimy w danym momencie najbardziej potrzebne rzeczy.
OKRy mogą te rzeczy pomóc uporządkować. Nie jest to jednak poziom przedszkola. Należy do tego dążyć, niekoniecznie od tego zaczynać wdrażanie metody.