Mamy te same pomysły, rzadko mamy dobre rozwiązania

Jeśli myślisz, że idea ma wartość, spróbuj ją sprzedać – pisali autorzy Rework. Zwykle przeceniamy pomysły. Wielu nie chce podzielić się „pomysłem na biznes” bojąc się, że ktoś na nim zarobi. 

Gdyby pomysły były tak cenne, to musiałoby ich być mało, rzadko kto by je miewał. Często mielibyśmy do czynienia z pomysłami, na które nikt nigdy wcześniej nie wpadł. Tak nigdy nie było. William F. Ogburn i Dorothy Thomas już w 1922 roku stworzyli listę 150 odkryć, których niemal równocześnie dokonały różne osoby. Ich wniosek: znajomość aktualnego stanu wiedzy i wyników prowadzonych badań tworzy możlwości, których twórcze wykorzystanie nie jest niczym wyjątkowym.

Marconi był znany jako wynalazca radia mimo, że patenty związane z tą technologią wcześniej uzyskał Nicola Tesla. Spór o autorstwo trwał w tym przypadku ponad 40 lat. Został rozstrzygnięty na korzyść Tesli, ale zapytajcie 10 osób o to, kto wynalazł radio.

Podobnie jest w świecie biznesu i start-upów. Bez względu na to, jak błyskotliwa i odkrywcza wydaje się nam idea, na którą właśnie wpadliśmy, wielu miało ją przed nami. I albo jej nie zrealizowali, albo jeszcze realizują, albo zrealizowali i nic o tym nie wiemy. 

Czy należy się tym zrażać? Niekoniecznie. Nigdy nie jest za późno i zawsze można skuteczniej i lepiej zrobić coś, co wcześniej próbowali inni. To nie oryginalne pomysły decydują, ale dobre rozwiązania. Bo naprawdę cenne są pomysły na rozwiązania proste, intuicyjne, efektywne…

O ciężki losie korpo projektantów

Maciej na uxdesign.pl ciekawie napisał o tym, jak ciężko jest o dobre projektowanie w korporacjach. Trzy słowa o tym co z tego wynika:

1. Nie wystarczy umieć narysować. Projektant America Airlines miał świetne szkice sajtu w szufladzie, ale nie był w stanie ich wdrożyć, bo wszystko komplikowała korporacja.

2. Zwracam uwagę na fragment: „Kto nie brał udziału w całodniowych spotkaniach projektowych, w których uczestniczy 15 osób po stronie klienta…”. Takie spotkania to zło w postaci czystej. Zło dla projektu. Najgorsze jest to, że wszyscy ci ludzie chcą dobrze i każdy z nich na swoim blogu mógłby napisać to samo o swoim losie.

3. Największe znaczenie ma jednak realizacja. Ona zależy od tego jak w firmach tworzone są grupy projektowe, jak zorganizowana jest ich praca. Jaki mają rozmiar, możliwości podejmowania decyzji.

4. Nie wystarczy stworzenie małych zespołów. Kluczowe jest to, co potrafią ich członkowie – czy naprawdę rozumieją, albo wiedzą jak sprawdzić, jakie są wszystkie konsekwencje ich decyzji.

5. Wiedza co najmniej połowy tzw. branży UX jest oderwana od rzeczywistości realizacyjnej w korporacjach. Ta rzeczywistość spowodowana jest rozmiarem. Rozmiar komplikuje – o tym, że ze wzrostem trudno utrzymać szybkość wiedzą nawet w Google.

6. Z drugiej strony co najmniej połowa korporacji (ale też start-upów) nie ma pojęcia o UX i projektowaniu, więc jest co poprawiać. Jeśli ktoś potrafi to wszystko robić ma gigantyczną przewagą konkurencyjną. Bez niej nie byłoby sukcesów Apple i Amazon.

Produktywna paranoja

Czytam znakomitą książkę o prowadzeniu biznesu: Great by Choice. Autorzy opisują cechy wspólne twórców firm, które osiągają stabilny wzrost. Rzecz jest logiczna, świetnie udokumentowana i bardzo dobrze napisana. Raczej jest to opowieść niż biznesowa nuda. Nie ma przy tym lania wody – polecam.

Jednym z czynników, które zidentyfikowali autorzy jest „produktywna paranoja”. Okazuje się, że najlepsi, bez względu na to jak dobrze rzeczy się mają, myślą o tym co może pójśc źle. Przytaczana jest historia memo, które Bill Gates napisał w 1991 roku. Wyciekło ono z Microsoftu i spowodowało spadek kursu jego akcji o 11 procent. Mówiło o tym, jak niebezpieczna jest przyszłość firmy i jakie zagrożenia na nią czekają. Żadna z opisywanych katastrof nie nastąpiła – takie po prostu było podejście Gatesa, który zawsze wyobrażał sobie co się może stać złego.

Ma to sporo wspólnego z budowaniem produktów i zarządzaniem projektami. Rzadko kiedy przejawiamy objawy produktywnej paranoi. Optymistycznie szacujemy czas, jaki zajmą nam różne rzeczy. Zakładamy, że wszystko się uda. Gdy ktoś obiecuje nam coś zrobić przyjmujemy to za dobrą monetę, nie pytając, co daje mu pewność, że rzeczywiście wyrobi się w terminie. Ślepo wierzymy, że wystarczy coś komuś opisać a on wykona to w najlepszy z możliwych sposobów. Potem dajemy się zaskakiwać rzeczywistości. 

Jedną z metod, którą można stosować by tego uniknąć jest pre-mortem. Zaczynając projekt trzeba spróbować.. podsumować go. Wyobrazić sobie, że się nie udał, znaleźć przyczyny klęski by potem spróbować ich uniknać. To alternatywny sposób ustalania odpowiedzi na pytanie „co może pójść źle”. To wielka sztuka postawić się w tej sytuacji i rzeczywiście znaleźć możliwe scenariusze porażki. Warto jednak próbować.

Zacznij od końca, naprawdę

Opisywałem kiedyś, jak podchodzi do tworzenia produktów Amazon. Zaczynając projekt piszą tam informację prasową, która mówi, co ich produkt da użytkownikowi.

Nie tylko u Bezosa stosują tę metodę. Niejaki Steve Jobs również bierze pod uwagę ”perspective of what was the user’s experience going to be”..

W świetnym artykule z Wired można przeczytać o tym jak powstawał Google Plus. Vic Gundotra, odpowiedzialny za działania G ”w socialu”, który nadzorował projekt ma podobną metodę. Zaczyna.. od wyobrażenia sobie demostracji, którą będzie prezentował na premierze produktu i na jej podstawie ”cofa się” do jego składowych.

Ktoś jeszcze wątpi w to, że warto zaczynać z wizją końca?