Kategoria: PL

Tyle się mówi o cyfrowej transformacji. Są specjaliści w tym temacie. Dziesiątki, a nawet setki publikacji. Czy odpowiedź na pytanie co to jest nie powinna być już prosta?

Czasem drobny impuls powoduje, że idee porządkują się jak oddziały wojska. Tak było, gdy przeczytałem na Facebooku pytanie Radka Zaleskiego z Netguru „Co to właściwie jest transformacja cyfrowa”. Padły bardzo treściwe odpowiedzi ekspertów. Szkoda, że to ginie gdzieś w odmętach Fejsa. Wątek zainspirował mnie do poruszenia tematu. W tym czasie przeczytałem jeszcze wywiad z osobą odpowiedzialną za transformację w banku, był w podobnym tonie.

Uderzał dominujący w wypowiedziach pogląd, że w transformacji chodzi o to, aby wszystko co dotąd było analogowe, stało się cyfrowe. Takie chyba jest powszechne rozumienie tej zmiany. Przychody, sprzedaż, obsługa klienta i produkty się digitalizuje i już. Praca jest automatyczna, systemy wewnętrzne cyfrowe a decyzje oparte o dane (takie w komputerze, nie tylko liczby i fakty).

 

Z całym szacunkiem dla ekspertów (wiem, że naprawdę się znają), takie podejście przypomina trochę myślenie z czasów powszechnej informatyzacji. Wtedy, w latach 90, w ofertach pracy zaczęto podawać wśród wymagań obsługę komputera i wybranych programów. Problem z umiejętnościa obsługi programu jest taki, że to żadna umiejętność. Szybko staje się nieaktualna.

Po informatyzacji nastąpiły czasy cyfryzacji i transformacji. Postęp się dokonał, wystarczy zmienić słowa na prezentacjach. Jednak przejście z analogowego na cyfrowe może nie wystarczyć, jesli się przy tym nic nie zmieni w sposobie prowadzenia firmy.

To pewne, że jest w tym technologia. Jednak chodzi o znacznie więcej – tę technologię trzeba zrozumieć i umieć wykorzystywać, robiąc z jej pomocą sensowne biznesowo produkty. Sama transformacja może być równie nieznaczącym kluczem jak nazwa użytej technologii. Dziś mamy taki czas, że w artykule o produkcie finansowym musi paść słowo blockchain. Tak się stało popularne, że samo rozwiązanie całkowicie przesłania problem, który pozwala rozwiązać.

Proponuję spojrzeć z innej strony. Określając transformację jako drogę do celu, miejsca, w którym chcielibyśmy się znaleźć. Są w tym miejscu już takie firmy jak Facebook, Google, Amazon, Spotify i Netflix. Nie ma tam jeszcze takich biznesów jak dzisiejsze banki, ubezpieczyciele i inne stare koncerny. Miażdżącej większości z nich tam nie ma. Nie ma ich tam mimo tego, że proces zmian trwa już ponad 10 lat. Niektórym wydaje się to udawać – poczytajcie o zmianach w ING. Innym, takim jak General Electric, wydaje się to sprawiać olbrzymie problemy.

Tymczasem stare firmy nauczą się działać jak te nowe, albo wyginą.

Wyginą, bo ich miejsce na rynku zajmą albo produkty wytworzone za zyski nowych molochów, albo wyprą je startupy. Startupy są jak zombie. Takie szczególne, te z filmu „World War Z”, kiedy atakują mury Jerozolimy. Są szybkie, dążą co celu całą masą. Część daje się zdeptać, kolejne wspinają się po ich plecach. W końcu zaczynają się przebijać na drugą stronę. W korporacjach nie widać nawet połowy tego zaangażowania.

Jak określić ten stan? O co w nim tak naprawdę chodzi? Kluczowa jest pełna orientacja na potrzeby użytkownika oraz zbudowanie organizacji, która potrafi je błyskawicznie identyfikować i w najlepszy z możliwych sposobów zaspokajać. Organizacji produktowej, opartej o niewielkie, autonomiczne zespoły zaangażowanych ludzi. Zespoły, które po prostu dostarczają. Z czegokolwiek nie wynika sukces startupów – tej armii nie pobije się za pomocą krążowników i lotniskowców, którymi są dziś stare, hierarchiczne, powolne organizacje. Co najciekawsze – w jednych i drugich pracują w zasadzie tacy sami ludzie.

Wyżyjmy się na bankach. Ktoś będzie żałował banków?

Jakieś pięć lat temu zastanawiałem się jak szybko i niedrogo przelać niewielką zaliczkę za kwaterę wakacyjną na południu Europy. Transferwise zrealizował to w zadowalający sposób. Dysponował tylko siecią oddziałów w różnych państwach. Pieniądze zasilały konto w jednym, informacja (kto wie czy nie mail) przechodziła do drugiego i w innym kraju realizowany był przelew. Na znacznie lepszych warunkach, z dużo lepszym interfejsem niż ma jakikolwiek bank, którego nawet dziś używam (łącznie z tymi, które były pionierami – bardzo wcześnie pojawiły się na rynku z usługami internetowymi, ale dziś pokazują, że tak naprawdę niczego się nie nauczyły).

Kolejny przykład – Revolut. Nie używam. Rozmawiałem z kilkoma klientami tej usługi. W życiu nie słyszałem, żeby ktoś z takim zaangażowaniem mówił o zaletach jakiegokolwiek banku!

Takich przykładów jest i będzie dziesiątki. Każdy podgryzie banki w jakiś sposób. Każdy przyczyni się do zwiększenia efektywności i wygody usług dla użytkowników i klientów biznesowych. W najlepszym wypadku dzisiejsze banki staną się chmurą serwerów z czymś co nazywamy dziś pieniędzmi. Dlaczego?

Pomyślcie o pokusach. Paradoksalnie te szybkie startupy działają z celami, które są bardzo dalekosiężne. Jaki jest horyzont zaagażowania zarządu banku? Z całym szacunkiem – wiem, że pracują tam wspaniali ludzie – ale nie więcej niż rok. Taki jest poziom refleksji i zaangażowania akcjonariuszy i cykl życia celów finansowych. Premia roczna zarządu banku pozwala mieć gdzieś wszystko, do końca życia. To jest stresujące, ale dość bezpieczne życie…

Startupy walczą o to, by zwalidować się w dużo dłuższym horyzoncie.

Dowolny projekt transformacyjny trwa 3-4 lata. Jest milion teorii na ten temat, ale prawie nikt nie wie jak to robić. Zwłaszcza nie wiedzą tego stare firmy – przecież nikt w historii ludzkości tego nie robił. Wiele rzeczy się nie udaje. Na początku zdecydowana większość się nie udaje. Na pewno trudno się czymkolwiek pochwalić po roku. Tymczasem akcjonariusze chcą, byśmy się czymś chwalili niemal co kwartał.

W tych 4 latach udanej lub nie transformacji wyginą dziesiątki startupów, ale wybrane Transferwisy i Revoluty zadziałają. I to jest dobre, to jest ewolucja. Niestety ona zawsze miała drugą stronę medalu.

Te wspaniałe, wielkie dinozaury, spoglądające w niebo na piękny blask meteora, który właśnie wali w ziemię.

Przywódcy muszą dzielić się wizją celu i wyjaśniać sensu działań. Stosować zasady zaufania. Rozwijać zwinnych liderów. Nie ma sukcesu bez oddolnego zrozumienia, narzucanie celów nie działa. Należy dzielić się odpowiedzialnością i wierzyć, że podwładni nie będą ślepo wykonywać poleceń.

Przeczytałem to na stronach amerykańskiej armii w artykule na temat doktryny mission command.

W 1806 pod Jeną i Auerstad Napoleon rozgromił pruskie wojska. Sam z Wielką Armią był pod Jeną, podczas gdy główna bitwa toczyła się nieopodal. Prowadził ją jeden z najmłodszych marszałków geniusza wojny, Davout. „Mając 30 tys. ludzi i 46 dział, zdołał podwójnie oskrzydlić 52 tys. Prusaków dysponujących 163 armatami” pisze Andrew Roberts w biografii „Napoleon Wielki”.

Wtedy marszałkowie Napoleona mieli po 35-40 lat. Pruscy generałowie byli dwa razy starsi. Spędzali do trzech dni na naradach wojennych. W czasie całej kampanii pruskiej Napoleon nie zwołał żadnej. Zresztą nie miał czasu, nie trwała ona nawet tyle ile planował. Wg Robertsa spodziewał się miesiąca, tymczasem do zwycięstwa minął zaledwie tydzień od wybuchu wojny.

Być może armia Napoleona była pierwszą zwinną organizacją nowoczesnej Europy. Miała zwykle mniejsze środki niż przeciwnik i nadrabiała szybkością. Choćby dlatego, że nie taszczyła ze sobą całego sprzętu, w ciepłych porach nawet nie rozbijając na noc obozów. Wykorzystywała też nowoczesną technologię jaką były poprawione właśnie europejskie drogi.

Osiągnęła też szybkie tempo dzięki komunikacji. Napoleon był tytanem pracy, pisał masę rozkazów tłumacząc w nich swoje intencje. Tylko w 1806 napisał ich ponad 2900. Jak piszą amerykańscy wojskowi, być może jeszcze ważniejszą była tolerancja wobec inicjatywy podwładnych. To wykończyło pruską armię co uruchomiło zmiany w sposobie prowadzenia wojny.

Po tych zdarzeniach prusacy postanowili się zreformować. Jeden z generałów, którzy nad tym pracowali, nazywał się von Clausewitz i stworzył potem klasyczne dzieło „O Wojnie”. W latach 90 XIX generał Helmut von Moltke mówił już o przekazywaniu inicjatywy w dowodzeniu i delegowaniu odpowiedzialności dowódcom niższego szczebla. Zmiany w pruskiej armii przyczyniły się do jej późniejszych zwycięstw. Nie jest to wcale fajne, bo chodzi między innymi o sukcesy z pierwszej fazy II wojny światowej.

Tak narodziła się taktyka zadaniowa, która dopiero po wojnie w Wietnamie została przetworzona w coś, co funkcjonuje pod nazwą Mission Command. W „Polsce zbrojnej” (styczeń 2018), nasi wojskowi mówią, że jest ona jak Yeti. Krążą o nim legendy, ale nikt go jeszcze nie widział. Twierdzą też, że Mission Command stanowi inspirację do MBO i nowoczesnego zarządzania.

Przypomnę, że zgodnie z tym, co o MBO pisał w 1954 roku Peter Drucker, za to jakie cele ma dana jednostka odpowiada sama jednostka, jej menedżer. Sam je definiuje, nie dostaje ich z góry. To też dziś, po ponad 70 latach, nadal koncept jak Yeti. Rzadko gdzie takie zarządzanie jest wdrożone, ale w obliczu zmian i w związku z wymuszoną przez nie transformacją, może okazać się, że nie ma innego wyjścia.

Dziś zmienność sytuacji w biznesie i tempo zmian wywołane technologią powodują poziom niepewności podobny do tego, co dzieje się na polu walki. Nie można więc działać w dotychczasowy, scentralizowany sposób, w którym o każdej rzeczy decydują najważniejsi szefowie. Ludzie bliżej „lini frontu” widzą i wiedzą lepiej. Być może dlatego odpowiedzialności i sposobów pracy znowu uczymy się od wojskowych. Musimy działać w zespołach, które wiedzą jaki jest kierunek i sens oraz czują własność i odpowiedzialność za to, czym się zajmują. Często pracujący w nich ludzie nie mają nawet wspólnych szefów. Coraz ważniejszym zadaniem dowódcy jest zaś komunikacja intencji i celu.

Możecie przeczytać o tym w takich książkach jak „Team of teams” Stanleya McChrystala, „It’s Your Ship” Michael Abrashoffa czy „Extreme ownership” Jocko Willinka. Ciekawe, że to wojskowi stali się dziś guru dla startupowców i przedsiębiorców.

Teoria mówi, że powinniśmy mierzyć wartość a nie liczbę zrealizowanych rzeczy. Dziś scrum i inne metodyki rozwoju produktów kładą nacisk na dostarczanie działającego oprogramowania. W efekcie zespoły rozwojowe stają się fabrykami funkcjonalności. Zmiana nie jest jednak taka prosta. Trzeba zacząć od liczenia i często okazuje się, że niekoniecznie ma to sens.

Propagatorzy OKR, tacy jak Felipe Castro czy Christina Wodtke twierdzą, że stosowane w nich miary, KRy, powinny opisywać efekt podejmowanych działań, a nie postęp na drodze do celu. Popiera to m.in. Marty Cagan, znany z książki „Inspired”, fundamentalnej w temacie rozwoju produktów. Postanowiłem wskoczyć do tego pociągu, ponieważ jedzie w dobrą stronę. Inna sprawa, że łatwiej nim jechać niż dotrzeć do celu.

OKRy to Objectives and Key Results, metoda zarządzania celami, o której dużo piszę. Praktyczne materiały znajdziecie na stronie OKRy.pl.

OKRów można używać wszędzie tam, gdzie wprowadzana jest zmiana, gdzie są jakieś nowe wyzwania i cele do osiągnięcia. Metoda wywodzi się z organizacji rozwijających produkty, w szczególności innowacyjne i budowane z udziałem nowych technologii. Tu obowiązującym podejściem są dziś metodyki zwinne, takie jak scrum. Felipe w swoich artykułach zwraca uwagę, że nie ma w scrumie ani jednej ceremonii, która zajmowałaby się mierzeniem dostarczonej wartości. Cieszą mnie takie opinie, pamiętam niejedną trudną rozmowę ze scrummasterami zaczynającą się od pytania „a skąd będziemy wiedzieli, że nam się udało”. Rozkładali ręce ponieważ tak, ich dziedzina się tym nie zajmowała.

Problemy z mierzeniem są niezależne od tego, jaką metodą pracuje zespół. Mamy je również tam, gdzie działa waterfall, kanban, scrumban czy but scrum. Stosując z wszelakimi metodykami OKRy warto przede wszystkim pamiętać, że KRy nie powinny być listą zadań do zrobienia. Stoją poziom wyżej od backlogu, stanowią raczej dla niego ramy. Oraz obowiązują w dłuższym niż sprint terminie.

W stosunku do wcześniej stosowanych metod agile poprawia skuteczność uczenia się i dostarczania funkcjonalności. Dostarczanie wartości biznesowej pozostaje tu jednak problemem produkt ownera. W połączeniu z dyktaturą zespołu i metody może się okazać, że w efekcie nie powstaje żadna wartość poza działającym oprogramowaniem.

Na wielu stronach o OKRach znajdziecie przykłady, w których jako miary występuje lista „dokonań” i zrobionych rzeczy.

Weźmy przykład kanonicznej prezentacji Johna Doerra, który wprowadził OKRy do Google. Pokazuje on historię z 1979 roku i miary dla celu „Establish the 8086 as the highest performance 16-bit microprocessor family”, który w tym czasie był głównym wyzwaniem Intela. KRy, miary zastosowane w Q2 dla tego celu nie są ściśle nastawione na wynik, ale bardzo precyzynie pokazują postęp. Ta prezentacja nie jest biblią OKRów (to jest framework, nie ma dla niego czegoś takiego jak biblia), ale dobrze pokazuje, że w tym podejściu można i trzeba być elastycznym. Slajd możecie znaleźć w notce Jak rozliczac OKRy.

To nie jest takie złe na starcie, powinno się jednak dążyć do czegoś więcej. Jak duże może to być wyzwanie?

W artykule „You Need to Manage Digital Projects for Outcomes, Not Outputs”, opublikowanym w HBR, autorzy opisują jak to z klientem ustalili, że za cel zmian na stronach uznają liczby związane z zaangażowaniem użytkowników, co zakończyło się sukcesem. Popieram to podejście, ale ten przykład jest banalny, nawet jeśli rzadko gdzie ludzie tak pracują. W większości praktycznych sytuacji nie ma łatwych miar do złapania. Doprowadzając to do absurdu – w ramach sprintu nie da się wytworzyć zysku. Wartość powstaje w dłuższym czasie. Trzeba znaleźć miary pośrednie.

Załóżmy np. że chcemy za pomocą działań marketingowych zwiększyć świadomość produktu. Przy takim celu proponuje się często KR typu „opublikować informacje prasowe w 10 mediach”. Samo opublikowanie notek – choć łatwo stwierdzić, że nastąpiło – nie będzie oznaczało wzrostu świadomości produktu. Ten należałoby próbować łapać raczej efektem, które spowodowały publikacje. Pokażcie mi dział marketingu, który to robi. Które wejścia na stronę wynikają bezpośrednio z tego, że ktoś przeczytał notatkę? Da się to ustalić, ale wtedy samo mierzenie wymaga dodatkowego wysiłku. Nie twierdzę, że nie jest on wart zachodu…

Do sukcesu nie wystarczy, że coś zostało zrobione. Dana rzecz musi jeszcze przynieść korzyść – w ostateczności wpływając na zwiększenie przychodów lub zmniejszając koszty. To niby oczywiste. By zadziałało niezbędne jest znalezienie i wdrożenie dobrych wskaźników, którze pokażą wpływ zmian w produkcie na biznes. Trzeba też spowodować, że cała organizacja będzie się nimi posługiwać. To nie jest łatwa zmiana. Często w organizacjach i startupach nawet podstawowe rzeczy nie są mierzone. Nie ma kiedy ładować taczek, co tu mówić o sytuacji, w której przewozimy w danym momencie najbardziej potrzebne rzeczy.

OKRy mogą te rzeczy pomóc uporządkować. Nie jest to jednak poziom przedszkola. Należy do tego dążyć, niekoniecznie od tego zaczynać wdrażanie metody.

Wybrałem się do Amsterdamu na Lean Startup Summit. Lubię to miasto i Holandię (sery, kanały, śledzie i różne inne), chciałem też zobaczyć co w temacie dziś się dzieje. Wygląda na to, że zamiast robić lepsze produkty bardziej opłaca się wymęczać innowację w korporacjach.

„The Lean Startup” jest jedną z najważniejszych książek biznesowych ostatniej dekady. Ericowi Riesowi udało się wyciągnąć wnioski z problemów jakie sprawia rozwój produktów i w spójny sposób zaproponować jak sobie z nimi radzić. Jego książkę czytaliśmy w Gazeta.pl w 2012, dość świeżo po wydaniu, dziś do niej wracam i uważam, że nie straciła wagi. Teraz autor napisał hmmm… sequel, który zwie się „The Startup Way”.

W jednym z tzw. „blurbów” nowej książki Robert Sutton, profesor zarządzania ze Stanforda, napisał, że autor może być nowym Peterem Druckerem. Z całym należnym szacunkiem, wydaje się to być nadużycie. Poczekajmy trochę z takimi ocenami, tym bardziej, że o tym jak Drucker wyprzedził epokę widzimy dopiero po ponad 50 latach.

Tych notek od znanych postaci Ries zresztą nagromadził prawie 30. Bardziej przemawia do mnie to co napisał Tom Peters. Jak na niego zaskakująco zresztą jest to wyważone (Peters częściej przegina niż Sutton). „Korporacje borykają się z kłopotami większymi niż kiedykolwiek”. Tym teraz zajmuje się „ruch Lean Startup”. Czy dlatego, że w startupach szybciej się uczą i mają mniej czasu i pieniędzy na konsultantów?

Udział w konferencjach to zawsze dobra okazja do poznania ludzi i wymiany doświadczeń. Same prezentacje są ciekawe, ale jeśli ktoś chce pogłębić wiedzę na jakiś temat, znajdzie masę świetnych wykładów na YouTube. Lepszy jest udział w warsztatach, ale najważniejsza jest praktyka. Musi zaboleć, żebyśmy zrozumieli jak coś robić. To zresztą jeden z ciekawszych wniosków z Amsterdamu: innnowacja to pasmo porażek. Sukcesy są nieliczne i ciężką pracą okupione.

Było to słychać w bardzo dobrym wystąpieniu Benoît Legranda, który pracuje jako Chief Innovation Officer w ING Banku. Był szczery, otwarty, mówił bardzo ciekawie. W czasie sesji pytań przyznał, że stosunek sukcesów do porażek w innowacyjnych przedsięwzięciach to mniej więcej jeden do trzydziestu. Potrzebna jest cierpliwość, wytrwałość i dobre przywództwo, by zniesc ten koszt.

Tak po prostu jest, pytanie dlaczego spodziewamy się czegoś innego. Może dlatego, że patrzymy na innowacje z perspektywy sukcesów. Oczywistość gotowego produktu jest źródłem jednego z największych mitów związanych z rozwojem. Nie widać przegranych, nie widać włożonej pracy. Widzimy np. świetne suszarki do rąk Dysona (szybko skopiowane przez innych producentów), widzimy wyjątkowy odkurzacz. Nie pamiętamy, że aby ten odkurzacz zbudować Dyson zrobił około 5 tysięcy prototypów. Potem musiał założyć firmę, gdyż żaden z producentów nie chciał wprowadzić produktu na rynek.

Ciekawe jak niewiele osób to rozumie. Dlaczego powstaje tak wiele produktów i usług dla nikogo. Z drugiej strony, jak to się dzieje, że mimo eksplozji popularności projektowania, która miała miejsce ponad 10 lat temu nadal tak wiele popularnych produktów jest źle zaprojektowanych…

Napisałem też zainspirowaną konferencją historię Lean Startup anventures in corporate world (Medium). Tam nieco inna perspektywa.