One On One – doświadczenia po roku

Nie można pracować z ludźmi i z nimi nie rozmawiać. Efekty współpracy będą lepsze, gdy uda się w takich rozmować zbudować oparte na zaufaniu relacje. Pomagają w tym spotkania typu One on One. Jak je robić?

Ponad rok temu zmieniłem podejście do „operatywek”, stałych spotkań z tzw. podwładnymi. Wprowadziłem też nowy sposób pracy z ludźmi w dziale technologii, którym miałem przyjemność zarządzać. Dziś wiem, że to działa i było warto, więc dzielę się doświadczeniami.

W połowie stycznia na warszawskim meetupie Management 3.0 opowiadałem o prowadzeniu spotkań One On One (rok wcześniej o mówiłem o OKRach). MeetUpy to organizowane na platformie internetowej spotykania ludzi o wspólnych zainteresowaniach. Są na nich prezentacje i warsztaty na różne tematy, wszystko za darmo i w czasie wolnym. Punkty dla tych, którym się chce przychodzić i organizować po całym dniu pracy. Z drugiej strony wiedza jest wartością, więc przychodzący korzystają a prowadzący uczą się uczyć i mówić.

Spotkania sam na sam z pracownikami funkcjonują w powszechnej świadomości jako tzw. operatywki. Robiłem je od ponad 10 lat, od kiedy mam tzw. podwłanych. Nie piszę „od kiedy zarządzam ludźmi”, bo koncept „zarządzania ludźmi” jest dość abstrakcyjny, ale o tym może kiedyś indziej. Na temat One-On-One pisałem już kilka słów pod tytułem „Pułapki stałych spotkań z pracownikami„.

Zmiana podejścia na „Łanonłany” przyszła w 2016. To, że coś robimy w jakiś sposób od dawna, nie oznacza automatycznie, że jest dobrze. Czasem warto się cofnąć i wszystko zakwestionować. Z różnych źródeł zaczęło do mnie docierać jak w zasadzie powinna wyglądać taka rozmowa. Materiały pojawiały się ponieważ zarządzanie ludźmi w technologii ostatnio staje się głosniejszym tematem m.in. za sprawą materiałów szkoleniowych udostępnianych przez Google.

Główna zmiana wiąże się z uzmysłowieniem sobie, że szef jest na spotkaniu po to, żeby podwładnemu pomóc zrealizować jego cele. Tradycyjne operatywki krążą wokół statusów – pracownik mówi co zrobił a szef go ponagla. Upraszczając, szef realizuje swoje / organizacji cele za pomocą pracownika, którym w jakiś sposób steruje. A przynajmniej często się to tak kończy.

Spotkanie, o którym mówimy, jest spotkaniem pracownika. Szef powinien mówić najwyżej przez 10 proc. czasu, w pozostałym słuchając. Zwykle jest odwrotnie jak zauważa choćby Ben Horowitz w “Hard things about hard things”. Dziś widzę, że kiedyś sam za dużo mówiłem. Dodatkowo 10 procent szefa jest raczej po to, by zadać dobre pytania i pomóc pracownikowi znaleźć rozwiązanie.

One-on-one ma służyć budowaniu relacji i pogłębianiu zaufania. I jest jednym z elementów pracy nad rozwojem ludzi. Na pewno pomogło nam wprowadzenie One-on-One w dziale technologii w Gazeta.pl. Po roku wszyscy w zasadzie mówią, że warto. Spotkania dziś poprawiają komunikację w górę i w dół. Jesli cokolwiek chce się zmieniać nie można się obejść bez tego elementu. Trochę więcej o tym w prezentacji, która jest dostępna na Slideshare z licencją cc, więc można pobierać, przekazywać dalej itp.

Ta prezentacja to jednak o wiele za mało. Od czego więc zacząć? Zdecydowanie najbardziej pomaga podcast Manager Tools zwłaszcza w części “Basics”.  Jeśli będzie tych rzeczy słuchać np. przez dwa tygodnie w drodze do pracy powoli zacznie do was docierać czego nie robicie.
*
Nie chcesz przegapić wpisu? Zapisz się na newsletter. Mail przychodzi raz na miesiąc. Obok ostatnich wpisów zawiera linki do materiałów uzupełniających.

Dziękuję za lekturę. Obecnie skupiam się na Objectives and Key Results
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu skontaktuj się ze mną. Polecam też udział w warsztatach otwartych.


Jedna myśl w temacie “One On One – doświadczenia po roku”

Możliwość komentowania jest wyłączona.