Między wsparciem a kontrolą

Gdzie kończy się wsparcie a zaczyna kontrola? Problem z ustaleniem granicy mają nie tylko młodzi menedżerowie. Nawet doświadczeni za często starają się sprawdzać wszystko co tworzą podlegli im ludzie. W ten sposób zmniejszają ich zaangażowanie i spowalniają rozwój.

Co mam zrobić, wszystko gotowe, czekam na zatwierdzenie szefa? To pytanie kierownika zespołu, którego goni termin. Pracujemy nad OKR-ami, swój zestaw ma zamknąć do wtorku, jest poniedziałek wieczorem. Kierownik rozmawiał wcześniej ze swoim szefem, ten przekazał mu uwagi ale umówili się na ostateczne sprawdzenie. Szef ma takich zespołów kilka, z każdym tak robi więc całość się opóźnia.

OKRy to tutaj tylko przykład. Może to być praca nad prezentacją, raportem, projektem, cokolwiek. Sytuacja jest typowa i popularna. Widziałem to w akcji, pytania jak sobie z tym radzić często pojawiają się, gdy opowiadam ludziom o pracy z OKR. Jest kilka sposobów. Brutalny – wysłać bez akceptacji. Można też przewidzieć problem i z góry umówić się, że akceptacja nie będzie potrzebna. Dobrze będzie, jeśli inicjatywa wyjdzie od podwładnego, który powie „słuchaj, uwzględnimy wszystko, będzie ok”. I sam weźmie odpowiedzialność.

Najsensowniej jest jednak, gdy szef pracując z ludźmi daje im odpowiedzialność, za to, co wnoszą.

Ustalanie celów w OKRach to nie tylko format zapisu. Metoda może też wpływać na podejście do pracy z ludźmi. Dobrze wprowadzona zmienia organizację i kulturę. Kluczowe jest tu założenie, że cele w 60 proc. proponowane są oddolnie a swoje zestawy zespoły piszą własnym językiem, dla siebie i odpowiadają za nie. Ten element procesu to jeden z istotnych trybików w maszynie. Inwestujemy w poczucie własności i odpowiedzialność. 

Zresztą źródłem problemu jest poczucie odpowiedzialności. W tym przypadku – odpowiedzialności szefa za to co wychodzi od jego ludzi. On chce tylko dobrze, naprawdę. Co więcej, najczęściej intencją jest pomoc, nie kontrola. Niestety w efekcie od ludzi nie wychodzą lepsze rzeczy. Przeciwnie, kontrola opóźnia ich rozwój. Kierownik, który troszczy się o jakość sprawdzając wszystko staje się wąskim gardłem i spowalnia proces. Jego zespoły tak naprawdę nie starają się. Wiedzą, że będą poprawki. Nie wierzą, że są w stanie sprostać i w związku z tym zależy im mniej.

Gdy ludziom nie zależy, strata jest olbrzymia. Trudno też ocenić jaki rzeczywiście jest ich wkład i co by mogli zrobić, gdyby naprawdę poczuli się odpowiedzialni. Tego po prostu nie widać. Jest anegdota o tym jak Eisenhower odsyłał dwukrotnie swoim ludziom pewien raport. Domagał się lepszej jakości. Gdy za trzecim razem napisali, że dali z siebie wszystko, odpowiedział, że teraz może to w końcu przeczytać. W takim podejściu jest większy sens niż w poprawianiu słowa po słowie.

Chodzi o to, żeby dawać odpowiedzialność i oczekiwać pracy najlepszej z możliwych. Oraz pomagać i motywować a nie poprawiać i kryć swoich ludzi za własnymi poprawkami.

Dlaczego szef kryje swoich ludzi? Ponieważ ma w głowie, że to są „jego” ludzie. Sama ta nazwa budzi skojarzenia i zobowiązania. Być może trzeba sobie zadać pytanie, czy naprawdę odpowiadamy za pracę swoich ludzi? Może rolą menedżerów jest przede wszystkim pomagać i stawiać oczekiwania. Natomiast każdy z ludzi jest niezależny i odpowiada za siebie, za to co robi.

Tak powinno się pracować z ludźmi wolnymi.

Pomyślcie o tym.

Przedostatnie zdanie, w tym kontekście, jest zainspirowane tym co kiedyś przeczytałem – jak zwykle – u P. Druckera: [menedżer] „działa nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam decyduje o tym co musi zrobić – innymi słowy, że działa jak człowiek wolny”. (str 179 „Praktyka Zarządzania” wyd. MT Biznes)

 *

Nie chcesz przegapić wpisu? Zapisz się na newsletter. Mail przychodzi raz na miesiąc. Obok ostatnich wpisów zawiera linki do materiałów uzupełniających.

Dziękuję za lekturę. Obecnie skupiam się na Objectives and Key Results
Jeśli potrzebujesz wsparcia we wdrożeniu skontaktuj się ze mną. Polecam też udział w warsztatach otwartych.