Nie ma zbyt wielu dobrych scrum masterów. Jeszcze mniej jest ludzi, którzy są w stanie takich wykształcić. Proponuję nie zapominać o rzeczach najprostszych: dać im coś konkretnego do roboty i sprawdzić jak poszło. To zresztą nie dotyczy tylko scrum masterów.
Scrum master nic nie wytwarza. Produkt jego pracy to lepsza praca zespołu, osiągana m.in. dzięki stosowaniu metodyki. Wkład naszego bohatera jest ulotny – na ile skuteczność zależy od niego, na ile od jakości zespołu? Ile spawia świetny właściciel produktu albo lider techniczny? Jak scrum master poradziłby sobie z dysfunkcyjnym zespołem?
Na jednej z list zadań znajdziecie stwierdzenie, że scrum master powinien nauczyć produkt ownera jak komunikować wizję produktu, cele, wartości. To jest grube. Niewielu spotkałem produkt ownerów, którzy wiedzą jak to robić. Generalnie niezbyt często w przyrodzie występuje sytuacja, w której znana jest wizja, cele i wartości.
Pisałem już, że scrum master może nie rozumieć tego co jest budowane i robić dobrze to, co powinien. Wg źródeł jest służącym-przywódcą zespołu. By jednak facylitować pracę ludzi nie wystarczy zadawanie pytań typu „jakie zadania wykonałeś” i „co utrudnia Ci wykonywanie pracy”. Ważne jest pogłębianie odpowiedzi i dążenie do źródeł problemów. To wyzwanie. Wymaga asertywności, trzeba mieć pojęcie o psychologii, rozumieć dynamikę grupy, umieć zbudować sobie autorytet. Rozmawiałem z menedżerami, którzy brali na siebie tę rolę. To sensowne, bardzo pomaga doświadczenie w pracy z ludźmi. Z drugiej strony z menedżerami wiąże się często autorytet narzucony przez herarchię… co jest sprzeczne z fundamentami.
Mierzenie wyników pracy scrum mastera nie jest łatwe. Gdybym był tu juniorem, zadbałbym o to jak mi idzie i z uwagą przeczytał to co zebrał Vasco Duarte. Z rad jakich udziela można wybierać rzeczy, które pozwolą poprawić sposób pracy i myślenie o nim. Mierzenie tempa dostarczanego działającego oprogramowania jest najprostszym z kryteriów. Lepszym, ale trudniejszym – mierzenie dostarczanej wartości. Warte grzechu jest weryfikowanie czy zespół jest dumny z tego co osiągnął oraz ustalanie, jakie najważniejsze problemy rozwiązał.
Świetna jest też sugestia Matta Dominici – zostawić raz na jakiś czas zespół i sprawdzić czy rzeczywiście poczuł się odpowiedzialny. Taki test pokazuje rzeczywistą zmianę. Zespoły czasem chwalą scrummasterów ponieważ im wygodnie. To może oznaczać tylko, że cała logistyka spotkań jest sprawnie prowadzona i np. kolega robi za nich wszystkie notatki. No i kawa jest. Pisałem już o tym paradoksie. Tak naprawdę nic się nie poprawia, nikt nie znalazł się na moment poza strefą komfortu. Nawet nie pomyślał o tym, że można lepiej…
Z menedżerami projektów było łatwiej. Mieli ogarniać i sprawiać. Potknięcia szybciej były widoczne. By rozwijać scrum mastera, warto przy nim być, obserwować przy pracy. Dlatego dobrze mieć minimum jednego dobrego, naprawdę doświadczonego SM-coacha.
Oraz dawać scrum masterom coś do roboty.
Co to znaczy? W uproszczeniu wyznaczać zadania. Sprawiać, że wezmą na siebie rzeczy, których postęp zależy wyłącznie od nich. Będzie widoczna ich praca, niezależna od wkładu zespołu. Jakie? Mogą dotyczyć choćby wszystkiego co powstaje wokół zmian w organizacji. Np. zatroszczenie się o tablicę z listą zespołów i aktutalnych projektów. Pozornie nic istotnego, ale sprawić, by pełniła swoją funkcję oraz by była aktualna nie jest bardzo łatwo. Możecie się zdziwić ile daje taka wizualizacja, ilu rzeczy ludzie bez niej nie wiedzą. To zadanie na początek, z czasem powinno robić się trudniej.
Gdy będziesz widział jak SM robi rzeczy, będzie okazja to poprawiać. Sam zawodnik będzie mógł się rozwijać i czuć, że coś zrobił. Będzie widzieć postęp i rzeczy, których dokonał. To zawsze przynosi satysfakcję. Będzie też mu łatwiej się odnaleźć, gdy minie moda na Scrum… To zresztą nie dotyczy tylko scrum masterów, tak warto pracować z każdym. Dlaczego? W zespole warto mieć tzw. doerów – ludzi, którzy dowożą i są w stanie pomóc, gdy pojawią się duże wyzwania. A one przyjdą.
Nie możesz wtedy zostać z ludźmi, którym strach powierzyć cokolwiek trudnego.