Kategoria: PL

Nie można pracować z ludźmi i z nimi nie rozmawiać. Efekty współpracy będą lepsze, gdy uda się w takich rozmować zbudować oparte na zaufaniu relacje. Pomagają w tym spotkania typu One on One (1n1 lub 1 na 1). Jak je robić?

Ponad rok temu zmieniłem podejście do „operatywek”, stałych spotkań z tzw. podwładnymi. Wprowadziłem też nowy sposób pracy z ludźmi w dziale technologii, którym miałem przyjemność zarządzać. Dziś wiem, że to działa i było warto, więc dzielę się doświadczeniami.

W połowie stycznia na warszawskim meetupie Management 3.0 opowiadałem o prowadzeniu spotkań One On One (rok wcześniej o mówiłem o OKRach – po 2018 o tym już na OKRy.pl). MeetUpy to organizowane na platformie internetowej spotykania ludzi o wspólnych zainteresowaniach. Są na nich prezentacje i warsztaty na różne tematy, wszystko za darmo i w czasie wolnym. Punkty dla tych, którym się chce przychodzić i organizować po całym dniu pracy. Z drugiej strony wiedza jest wartością, więc przychodzący korzystają a prowadzący uczą się uczyć i mówić.

Spotkania sam na sam z pracownikami funkcjonują w powszechnej świadomości jako tzw. operatywki. Robiłem je od ponad 10 lat, od kiedy mam tzw. podwłanych. Nie piszę „od kiedy zarządzam ludźmi”, bo koncept „zarządzania ludźmi” jest dość abstrakcyjny, ale o tym może kiedyś indziej. Na temat One-On-One pisałem już kilka słów pod tytułem „Pułapki stałych spotkań z pracownikami„.

Zmiana podejścia na „Łanonłany” przyszła w 2016. To, że coś robimy w jakiś sposób od dawna, nie oznacza automatycznie, że jest dobrze. Czasem warto się cofnąć i wszystko zakwestionować. Z różnych źródeł zaczęło do mnie docierać jak w zasadzie powinna wyglądać taka rozmowa. Materiały pojawiały się ponieważ zarządzanie ludźmi w technologii ostatnio staje się głosniejszym tematem m.in. za sprawą materiałów szkoleniowych udostępnianych przez Google.

Główna zmiana wiąże się z uzmysłowieniem sobie, że szef jest na spotkaniu po to, żeby podwładnemu pomóc zrealizować jego cele. Tradycyjne operatywki krążą wokół statusów – pracownik mówi co zrobił a szef go ponagla. Upraszczając, szef realizuje swoje / organizacji cele za pomocą pracownika, którym w jakiś sposób steruje. A przynajmniej często się to tak kończy.

Spotkanie, o którym mówimy, jest spotkaniem pracownika. Szef powinien mówić najwyżej przez 10 proc. czasu, w pozostałym słuchając. Zwykle jest odwrotnie jak zauważa choćby Ben Horowitz w “Hard things about hard things”. Dziś widzę, że kiedyś sam za dużo mówiłem. Dodatkowo 10 procent szefa jest raczej po to, by zadać dobre pytania i pomóc pracownikowi znaleźć rozwiązanie.

One-on-one ma służyć budowaniu relacji i pogłębianiu zaufania. I jest jednym z elementów pracy nad rozwojem ludzi. Na pewno pomogło nam wprowadzenie One-on-One w dziale technologii w Gazeta.pl. Po roku wszyscy w zasadzie mówią, że warto. Spotkania dziś poprawiają komunikację w górę i w dół. Jesli cokolwiek chce się zmieniać nie można się obejść bez tego elementu. Trochę więcej o tym w prezentacji, która jest dostępna na Slideshare z licencją cc, więc można pobierać, przekazywać dalej itp.

Trick na początek roku. By zaoszczędzić czas przygotowując prezentację, dokument czy projekt zacznij od określenia formy. Porzuć próby literackie i ogranicz się. Są szanse, że dzięki temu nie wykonasz niepotrzebnej pracy.

W naszym życiu zawodowym pisania i przekazywania idei uniknąć się nie da. Dla wielu jest to wysiłek bolesny. Najpierw ulegając instynktowi zbieracza długo kolekcjonują materiał. Biorą wszystko co pasuje z notatek, maili, dodają rzeczy wypisane w czasie pracy zespołu. Potem próbują przetworzyć. Pokutuje wyuczone skojarzenie pisania z wypracowaniem – starają się tworzyć poprawne językowo, epickie sentencje. Czasem (gdy starczy czasu) dopiero w tym momencie robią finalny dokument wycinając i przetwarzając. Potem usprawiedliwiają cytując klasyka „napisałbym krócej, gdybym miał więcej czasu”.

A gdyby zacząć od określenia pytań, formy i docelowego rozmiaru, czy też układu wypowiedzi. I wypełnić ramy, wpisując tylko te rzeczy, które stanowią treść. To wcale nie jest łatwe. W masie materiału z normalnego podejścia tej treści nadal może nie być.

Typowy przykład – jesteśmy na zebraniu. Ktoś notował, więc powstają tzw. minutki. Ta zaraza składa się często z wszystkiego co w czasie dyskusji zostało powiedziane. Mogłoby to służyć późniejszej pracy, ale w zasadzie nigdy się to nie dzieje. Jedyne ustalenia jakie powinny być przekazane to decyzje – na co się umówiliśmy – co, kto i do kiedy zrobi. Czasem to tylko pięć linijek z trzech godzin. Jest konkret, ale wygląda łyso. Myślimy, że gdy mało, to nie było zrobione. Tymczasem w minutkach często nie ma tych nawet pięciu linijek treści.

Praca wypełnia cały dostępny czas. Dlatego dobrze go ograniczyć. Określona forma może na podobnej zasadzie ograniczyć ilosć treści przy okazji zapewniając, że będzie kompletna. Może to być układ slajdów w prezentacji – spis, tytuły i pytania na które odpowiedzą (to nadaje myśleniu strukturę). Może to być gotowy formularz – tabelka, w której polach mieści się tylko określona liczba znaków. Taką formą są też cele zapisane jako OKR-y – przy ich ustalaniu praca idzie w jakościową treść. Forma jest precyzyjnie zdefiniowana, czasem by sprawdzić jakość wystarczy przyjrzeć się stronie formalnej – większość przypadków za pierwszym podejściem nie przechodzi tej próby.

W wypowiedzi zamiast pozwalać płynąć słowom wraz ze strumieniem świadomości lepiej mieć w głowie standardowy zestaw pytań. Niezłe przykłady znajdziecie w wykładzie Matta Abramsa na YouTube (i w uzupełniających notatkach). Mogą to być pytania w układzie Co / Co z tego / Co teraz? Lub w takim: Jaki jest problem / Dlaczego to ważne dla odbiorców / Co powinniśmy z tym zrobić.

Jak więc działać? Przygotowując cokolwiek najpierw określamy na jakie pytania chcemy odpowiedzieć i jakie informacje muszą się tam znaleźć. Mając formę nie warto robić kroków pośrednich, od razu trzeba zacząć ją wypełniać. Czasem nawet nie trzeba sięgać do źródeł – sporo już mamy w głowie. Wpisujemy to równoważnikami, bez literatury. Zaczynamy poprawiać już wypełnione – np. zdobywając feedback od kogoś, kto przeczytał i stwierdził, że nie rozumie. Chodzi też o to, żeby za jakiś czas nadal było zrozumiałe. W ten sposób nie przeinwestujemy, nie przyzwyczaimy się do swojego dzieła i szybciej wszyscy będa wiedzieli o co nam chodzi.

W zarządzaniu większość zajęć to rzeczy powtarzalne. Trzeba je robić konsekwentnie i przez długi czas niewiele zmieniając. Bez względu na to, czy zarządza się ludźmi czy samym sobą. Osoby twórcze często mają z tym problem.

Obiegowa opinia mówi, że menedżer zarabia więcej niż przeciętny pracownik a nic przy tym nie robi. Zarządzać można również samym sobą i w zasadzie każdy z nas to robi, też obok „prawdziwej pracy” – zajmujemy się tym, co zrobiliśmy i tym, co zrobimy. Im lepiej to robimy, tym jesteśmy skuteczniejsi. Wkład szefa i menedżera projektu też stanie się największy dopiero, gdy podlegający mu ludzie zrobią wszystko co trzeba i tak jak trzeba.

Jedno z określeń mówi, że zarządzanie to planowanie i realizacja. Choć jest uproszczeniem, pokazuje ważne składniki. Planowanie i podejmowanie decyzji o tym, w co się zaangażować, to interesująca aktywność intelektualna. Jednak realizacji w zarządzaniu jest znacznie więcej.

Wyobraźmy sobie, że z zespołem ustaliliśmy plan działania. Ileś ważnych rzeczy na najbliższy rok lub sześć miesięcy. Wtedy w najbliższych miesiącach to przede wszystkim o tych rzeczach powinniśmy rozmawiać. Nie trzeba za dużo wymyślać określając agendy na kolejne spotkania. Warto skupić się i znaleźć sposób na śledzenie postępów planu.

Zarządzanie to przede wszystkim praca z ludźmi. Wykonując ją wpływa się na ich zachowania wzmacniając pożądane i poprawiając pozostałe. Tu zmian nie osiąga się w miesiąc. Na kolejnych spotkaniach jeden na jeden (z pracownikami czy też samym sobą) powinnismy wracać do wcześniejszych tematów, planów i ustaleń. Nie mogą polegać na ciągłym otwieraniu nowych spraw i dorzucaniu wątków. W takim podejściu nic nigdy nie jest zamknięte. By jednak wracać do ustaleń trzeba je mieć. Do tego potrzeba staranności i skrupulatności np. związanej z zapisywaniem. To jedna z rzeczy, które mogą wydać się po prostu „nudne”..

Ta nuda jest tu niezbędna. Ona wynika z minimalizacji liczby elementów, które się zmieniają. Zarządzanie powinno się na nich skupiać i zajmować się tylko tym, do czego ma doprowadzić. Jest i musi być przestrzeń na niespodzianki. Jednak główne tematy, dopóki ich nie rozwiążemy np. osiągając cele, powinny wracać.

Powtarzam tu tę nudę bo to nośne określenie. Z jej powodu przejście do zarządzania może być trudne dla osoby, która wcześniej coś wytwarzała. W lepszej sytuacji są scrummasterzy i project managerowie, którzy jak wiadomo „nic nie robią”. Osoby, które kodują, projektują lub piszą są przyzwyczajone do oglądania efektów swojej pracy. W porównaniu z nudą zarządzania, nawet malowanie płotu może być bardziej satysfakcjonujące. Choć jak wiemy, Tomek wolał tym zarządzić, niż sam malować…

Co robić, gdy nauka przychodzi z trudem choć wiemy, że jest potrzebna? Problem niby szkolny a w organizacjach dorosłych ludzi obowiązuje.

O tym, jak ważna jest nauka organizacji, napisano książki. Podkreślają, że uczenie poprawia proces, rozumienie rynku i produktu. Pozwala uniknąć powtarzania błędów i zwiększa skuteczność. Eliminuje nieefektywne zachowania. Gdy organizacja się nie uczy, każda poprawa jest kosmetyczna, punktowa i krótkotrwała. W książce „Competitive Engineering” Tom Gilb cytuje Toma Petersa „Jedyny pozostający powód istnienia dużej organizacji to dzielenie się know how na temat najlepszych praktyk”.

Ten wpis jest kontynuacją.

Większość z nas nie lubi się uczyć. Do poziomu, w którym chcesz powiększać swoją wiedzę i robić rzeczy lepiej trzeba dojrzeć. Życie jest tak zorganizowane, że w latach, w których możesz wchłonąć najwięcej, masz na to najmniej ochoty. Chciałbyś się wtedy bawić, ale nie masz za co. Gdy już masz… I tak dalej.

W organizacji wcale nie jest łatwiej. Uczenie nie daje prostych, szybkich wyników. Nikt nigdy – bezpiecznie można to stwierdzić – nie został awansowany za wyciągnięcie wniosków i zrobienie dobrego podsumowania. Nie da się też zabłysnąć nie robiąc czegoś, co już kiedyś okazało się złym pomysłem. Zwykle lepiej wygląda bieganie z pustymi taczkami, przynajmniej widać, że ktoś jest zajęty.

Nawiasem mówiąc, w uczeniu nie chodzi o to, żeby nie próbować drugi raz. Kolejne próby są potrzebne, bo wynik zależy też od tego w jaki sposób próba została zrealizowna. Inny sposób można jednak znaleźć tylko wnikliwie analizując nieudany.

Peter Senge podkreśla w „Piątej dyscyplinie”, że kluczowe jest uczenie się zespołów a nie jednostek. Nie możemy być pewni, że do niego dojdzie bez elementów procesu i dyscypliny. Można się obejść bez nich, jeśli jest osoba, która zapewni, że rzeczy się dzieją. Jednak gdy wszystko zależy od jednej osoby trudno mówić o wiedzy w organizacji.

Działanie procesu najlepiej zapewnić definiując jego dający się do weryfikacji efekt. To prosty trick, który warto stosować w nielicznych ważnych przypadkach. Kiedyś chcieliśmy zapewnić, żeby pewnien zespół na bieżąco odpowiadał na zgłoszenia, które dostawał. Choć nie przekraczało to jego możliwości, nie działo się. Problem rozwiązał jeden raport. Umówiliśmy się, że co drugi piątek powstaje podsumowanie opisujące zaadresowany status wszystkich zgłoszeń do poprzedniej środy. W zasadzie nawet nikt nie musiał go przeglądać. Nic więcej nie trzeba było robić a ludzie dostawali odpowiedzi.

Minimum dla uczenia, jak już pisałem, to rozmowa i jakiś zapis jej wyniku. Wiadomo, że podsumowania projektów są uważane za nudne. Często nie bez powodu. Dyscyplina obok zapewnienia, że się zadzieją może wymusić ograniczenie wniosków do pięciu a objętości do jednej kartki. By zapewnić efekt warto wykorzystać istniejące okazje. W scrumie retrospektywa jest właśnie po to. Pytanie, co się dzieje z wypracowanymi na niej wnioskami? Czy trafiają do innych zespołów, czy przy planowaniu przegląda się podsumowania podobnych projektów. Pierwszy krok to zacząć tu robić. Kolejne – sprawdzić czy coś daje i poprawiać.

Istotne jest to, żeby ta dyscyplina nie była odgórnie narzucona. Można ją inspirować, to jest zadaniem kierujących. Jednak ludzie muszą poczuć jej wartość aby wszystko zadziałało. Jak to sprawić, to już inna historia…