Kategoria: PL

Nie pamiętam ile razy to testowaliśmy. Trudno też powiedzieć ile razy rozsyłaliśmy wyniki testu. Za każdym razem podobne, w zasadzie odkrywaliśmy to od nowa. Niestety, gromadzenie i używanie wiedzy w organizacji jest bardzo trudne.

Rozwój produktów cyfrowych można oprzeć na jednostkach – nielicznych, wybitnych, utalentowanych pracownikach. Nie wiemy jak coś zrobić – zatrudnijmy kogoś, kto potrafi, albo postawmy na kogoś, komu wychodzi. Zmieniajmy, aż komuś zacznie wychodzić. Tacy ludzie mogą odnosić sukcesy, robiąc coraz sensowniejsze rzeczy, realizując cele produktu lub biznesu. Co jednak się stanie, gdy odejdą?

O tym nie myślimy. W startupach wiedza przechowywana jest w głowach założycieli. W branży cyfrowej obowiązuje model i kult jednostki. Nie typu „Stalin”, nie chodzi o tylko władzę, nieco szerszy model – Steve, Zuck albo Elon. Władza plus kompetencja. W Fejsie obowiązywało nawet – a może jeszcze obowiązuje – prawo „Zuck ma zawsze racje”. Podejscie replikowane jest w organizacjach, których założyciele fascynują się postępami swoich idoli.

To o tyle naturalne, że wiele rzeczy robi się tu pierwszy raz. Jednak nawet one zaczynają się powtarzać. Popełnianie tych samych błędów i robienie rzeczy w taki sam sposób bez lepszego efektu jest stratą, przede wszystkim czasu. Im większa organizacja, tym większe to ma znaczenie. By to zmienić, muszą zacząć się uczyć zespoły, nie jednostki. Wiedza powinna w niej zostać i być dostępna, a nie zależeć od nielicznych. Potrzebne są trzy trudne rzeczy.

Atmosfera i kultura. Do nauki niezbędne jest otwarte podejście do rozmowy o błędach. Stosowany w armii amerykańskiej procesie AAR, mówi wprost, że w podsumowaniach potrzebny jest klimat, w którym żołnierze i dowódcy otwarcie mówią o tym, co się zdarzyło. Bez tego nie dojdą do przyczyn. Tymczasem każdy z nas uważa, iż wszystko robi dobrze i jakąkolwiek rozmowę o problemach uznaje za ocenę. Większość menedżerów, których spotkacie otwarcie nie opowie wam o popełnionych błędach. By mówili tak członkowie zespołu potrzebna jest zmiana ich podejścia i wspominane już bezpieczeństwo psychologiczne.

Druga rzecz to umiejętnośc pisania i czytania. Którą niby wynosimy ze szkoły. By się uczyć trzeba zapisywać wnioski i sięgać do historycznych. Nawet jeśli dobrze ustalimy przyczyny niepowodzenia (lub sukcesu), co nie jest banalne, to rzadko kto potrafi je dobrze zapisać. Zwłaszcza tak, żeby inni na tym skorzystali. Żeby otwarcie dokumentu z wnioskami wywołało zainteresowanie. Takie materiały konkurują o naszą uwagę z setkami maili o niczym ale też choćby z Facebookiem. Nawet jeśli ktoś napisze wnioski dobrze… to już stworzenie zbioru w którym są przechowywane i łatwością wyszukiwane wydaje się świętym graalem zarządzania wiedzą. W armii amerykańskiej mają na to instytucję – przedłużeniem procesu AAR jest Center for Army Lessons Learned (CALL). Już nie wchodźmy w szczegóły…

Trzecia rzecz to proces i dyscyplina. Ona obejmuje powyższe. Proces jest potrzebny, żeby stale poprawiać sposób pracy. Uczenie bowiem się nigdy nie kończy. Stale trzeba sięgać do wniosków, robić podsumowania i wzbogacać zbiór wiedzy. Dyscyplina powinna „przełamywać” nasze znudznie – nie ma co liczyć bowiem na jakość zapisków i chęć czytania. Wrócę do tego jeszcze.

Czego nie możemy pominąć jeśli chcemy mieć zwinną organizację, sprawić by się uczyła, czy też choćby wdrożyć OKRy? Kiedy taka zmiana się nie uda? Kluczowi są ludzie na najniższym szczeblu zarządzania. Ludzie, którzy pracują z ludźmi, którzy wykonują pracę.

Nowoczesne organizacje oparte na wiedzy mają cechę wspólną – przenoszą odpowiedzialność na poziom zespołu i dają mu autonomię w działaniu. Ludzie mogą robić rzeczy i podejmować decyzje nie czekając na wskazówki i polecenia z góry. Władza i odpowiedzialność trafiają tam, gdzie jest kompetencja i gdzie wykonywana jest praca. Tu jest najwięcej informacji potrzebnych do podjęcia decyzji. Te decyzje w większości przypadków nie zyskują trafiając na wyższe szczeble. Tam zaś na pewno zapadają wolniej.

Jest znakomita scena w filmie „Chciwość”. Szefowie traderów rozmawiają z analitykami ryzyka, którzy próbują im wytłumaczyć sytuację firmy. Bohater grany przez Kevina Spacey’a spogląda na monitor i mówi coś w stylu „O Jezu, wiesz, że nie umiem tego czytać, wytłumacz mi to po angielsku”. To nie oznacza braku kompetencji, za to pokazuje poziom specjalizacji w dzisiejszych organizacjach. Ludzie na pierwszej linii bardzo często wiedzą dużo więcej niż ich szefowie dwa poziomy wyżej.

Dlatego w wielu wypadkach powinni móc podejmować decyzje. Są z tym jednak dwa kłopoty. Ci z góry nie lubią oddawać kontroli, ci na dole wcale się do niej nie garną. Nie chcą tego robić sami z siebie. Nie do tego jesteśmy przyzwyczajeni, nie w taki sposób jestesmy zaprogramowani. Oczekujemy, że to wyżej zdecydują. Hierarchię wysysamy niemal z mlekiem matki. Uczy i konserwuje ją szkoła. Systemy władzy i polityczne pokazują nam szczeble, opowieść o robieniu kariery zbudowana jest wokół „wspinania się”. Nawet język, którym się posługujemy to wspiera. Został wykształcony na dworach władców, służył do wydawania poleceń i oceniania, nie do funkcjonowania w merytokracjach (źródło).

Z tym się trzeba mierzyć próbując przejść do nowego sposobu pracy, choćby pod sztandarem agile. Nowe ceremonie, układ spotkań i nazwy nie spowodują, że ludzie zaczną brać odpowiedzialność. Autonomia musi zostać wyuczona. Zmiana nie nastąpi dopóki ktos nie ugruntuje nowego podejścia. Klucz, paradoksalnie, tkwi w hierarchii. Żeby w jakimś wymiarze przestała obowiązywać musi się sama sobą zająć. Jej uczestnicy muszą zrozumieć wynikające z niej nonsensy i stopniowo zmieniać kulturę sprowadzając odpowiedzialność na niższe szczeble.

Przejście grubej transformacji wiąże ze zmianą kultury. Są tysiące drobnych zachowań, które na nią wpływają. By je zmieniać, trzeba stale pracować z ludźmi – nie tam gdzie definiowane są strategie i oceniane budżety, tylko tam, gdzie wykonywana jest praca. Trzeba przy tym wiedzieć czego się chce i umieć poznać, że to działa. W takiej przemianie najważniejszy jest najniższy szczebel zarządzania. Liderzy małych zespołów i przełożeni pracowników w tych zespołach. Ludzie, których podwładni bezpośrednio wykonują pracę i którzy sami ją wykonują. Pominięcie ich w zmianie może ją nie tylko spowolnić, ale wręcz zablokować.

Tak to końca uzmysłowiłem to sobie czytając książkę „Toyota way„. Cytuję: What do we know about changing a culture? 1. Start from the top—this may require an executive leadership shakeup. 2. Involve from the bottom up. 3. Use middle managers as change agents. 4. It takes time to develop people who really understand and live the philosophy. 5. On a scale of difficulty, it is „extremely” difficult.

W pracy zespołów kluczowe jest bezpieczeństwo psychologiczne członków. Ono powoduje, że otwarcie się wypowiadają, zwiększa zaangażowanie i umożliwia lepsze decyzje. Pomagają w tym różne punkty widzenia – nie zawsze ten, który mówi najgłośniej i używając najzgrabniejszych argumentów wnosi najwięcej.

Google udostępniło niedawno sporo wiedzy na temat zarządzania. Warto się zapoznać z artykułami o wynikach projektu badawczego firmy dotyczącego skuteczności zespołów. Mówią między innymi, że w zespołach nie trzeba mieć samych gwiazd. Ważniejsze jest jak ludzie ze sobą pracują… czy czują się bezpiecznie i czy wypowiadają w tej samej proporcji.

To nic nowego. W podręcznikach facylitacji istnieje pojęcie grupy dysfunkcyjnej. Jedna z jej cech: w czasie spotkań, bez względu na temat, wypowiadają się te same osoby.

Gdy w grupie mamy krytyków, których głos nie jest uwzględniany, zwykle stają się oni milczącym uczestnikiem, który wie swoje, ale się tym nie dzieli. To tzw. pasywna agresja. Posłuchanie tego co mówią czasem mogłoby uchronić zespół lub firmę przed głupotami. Zadaniem prowadzącego lub lidera grupy jest sprawić, żeby do tego nie dochodziło. To nie jest łatwe, bo trzeba odróżnić krytykę wynikającą z nastawienia od zaangażowania i troski.

Nie zawsze są szanse, by uczestnicy procesu decyzyjnego weszli na poziom bezpieczeństwa psychologicznego, a czasem nie można sobie pozwolić na ryzyko, że nic nie powiedzą. Dlatego w metodach podejmowania decyzji kładzie się nacisk na to, żeby głos z różnych perspektyw był słyszany. Dba się też o to, by wypowiedzi innych nie wpływały na siebie. Ostatnie można zapewnić anonimizując wkład, zgodnie z opracowaną na początku zimnej wojny tzw. metodą delficką.

Przy szacowaniu czasochłonności zadań w scrumie, np. w „Planistycznym pokerze” każdy niezależnie określa swoją ocenę i po prostu odkrywa karty. Niektórzy rekomendują nieobecność Produkt Ownera przy rozmowach o rozmiarach zadań. W jego interesie jest, by wszystko trwało jak najkrócej, będzie więc wywierał presję na członków grupy. Jeśli jej ulegną, będziemy mieli złe szacunki.

Fundusz inwestycyjny Bridgewather posunął te zasady do ekstremum. Opowiada o tym Ray Dalio w swoim wystąpieniu na TED. Warto tego posłuchać z dużą uwagą. W czasie dyskusji i zebrań funduszu każdy uczestnik ocenia innych – jakość ich wypowiedzi i zawartość merytoryczną. Bez względu na rangę, którą zajmują. To służy jako filtr dla błędów poznawczych. Przy podejmowaniu decyzji uwzględniają słuszność poprzednich głosów – większą wagę przykładając do tych, którzy w przeszłości rzadziej się mylili…

Co łączy firmy po transformacji? Zmiany w organizacjach wymusza konieczność rozwoju i wykorzystania technologii. Związane z tym problemy i sposoby ich rozwiązywania wpływają na sposoby pracy. Sięgają głębiej niż ktokolwiek się spodziewał jeszcze dekadę temu.

To drugi wpis w cyklu o transformacji cyfrowej. Pisałem, że dziś każda firma musi rozumieć technologię. Nawet jeśli nie wytwarza oprogramowania, musi umieć je kupować. Coraz więcej firm ma potrzebę rozwoju produktów cyfrowych. To zawsze oznaczało problemy, bo to praca z IT. Żeby im zaradzić wymyślono masę metodyk, które zmniejszają nieprzewidywalnośc działań. Firmy, którym się udało, wykształciły nowe metody pracy. Jakie są ich cechy wspólne?

1. Krótszy cykl pracy i większa szybkość zmian. Dziś nie można już planować i mierzyć postępów w trybie rocznym. Znacznie częściej trzeba sprawdzać jak idzie realizacja i podejmować decyzje o tym co ważne, w co inwestować. To dość sprzeczne – trzeba zachować balans i działać konsekwentnie a przy tym potrzebna jest gotowość na zmianę. Szybkości wpływa na inne aspekty pracy – odchodzi się np. od rocznych ocen i rozmów rozwojowych prowadzonych tylko w styczniu.

2. Rzeczy budują małe, autonomiczne, multidyscyplinarne zespoły. Nie ma sensu praca zespołów, które nie są w stanie same zrobić, stworzyć, wdrożyć. Google przeprowadziło badania, z których wynika, że jednym z ważniejszych czynników skuteczności zespołów jest psychologiczne bezpieczeństwo. Nie da się go osiągnąć w składach, które mają więcej niż 10 ludzi, którzy nie znają się dobrze. Amazon wprowadził określający maksymalny rozmiar termin „pizza teams„.

3. Podejście produktowe. By uzyskać autonomię, to co posiadamy trzeba podzielić na możliwie niezależne cześci. Jeśli to nawet nie brzmi jak wyzwanie, to zapewniam, że nim jest. Każda z tych części ma jakąś funkcję, może ją realizować lepiej lub gorzej. Da się określić dla niej kryteria sukcesu. W ich rozwoju sprawdza się podejście rodem z nowych podręczników rozwoju produktów – takich jak „Lean Startup” E. Riesa czy „Inspired” M. Cagana.

4. Znaczenie designu i związanych z nim metodyk pracy. To tylko i aż jeden z elementów. Można się spierać, czy nie łączyć go z trzecim. Każdy z rozwijanych autonomicznych elementów oprogramowania, nawet jeśli jest to część większego produktu ma użytkownika, którego potrzeby trzeba poznac, zrozumieć, spełnić. Z jego działaniem wiążą się problemy, które trzeba rozwiązać. Tam gdzie użytkownik, potrzeby i rozwiązywanie problemów przydaje się design. Jego istotą jest rozwiązywanie problemów, nie rysowanie makiet. Jednak najważniejsze jest to co w sumie trafia na rynek – do użytkownika końcowego – to musi być zaprojektowane.

5. Płaska struktura organizacyjna i „niski” poziom podejmowania decyzji. Żeby teamy mogły być autonomiczne, trzeba zdobyć się na zaufanie do nich. To gruba zmiana kulturowa. Koniec ery starego managementu. Nie wiem czy to będzie management 3.0 czy tak naprawdę dopiero teraz we właściwy sposób zrozumiane zarządzanie inteligentnymi ludźmi. Jakkolwiek grubo to nie brzmi.

Nie dodaję tu za wiele od siebie – przetwarzam i układam wiedzę, czytając i oglądając to co dzieje się wokół. Lata temu Peter Drucker napisał „czasy wydawania poleceń minęły bezpowrotnie”. Wyprzedził epokę, nie tylko w tym, ale dziś już naprawdę nie można mieć co do tego wątpliwości…