Tebe.blog

Świat nie potrzebuje już kolejnego wpisu o podstawach agile. Gdy jednak ktoś tłumaczy o co chodzi, rzadko słyszę prostą sensowną odpowiedź. Więc spróbuję.

Typowe wyjaśnienia agile zawierają dużo obco brzmiących słów. Manifest, sprinty, retrospekcje. W miarę prosto można powiedzieć, że zamiast zajmować się dużą całością w tym podejściu samodzielne zespoły budują rzeczy po kawałku. W ten sposób szybciej widać postęp, co pozwala poprawiać kurs oraz sposób pracy. Co w tym jest kluczowe?

Projekty często się nie udają. Żeby minimalizować liczbę niepowodzeń, wymyśla się narzędzia, procesy i metodyki. One nigdy nie są w pełni stosowane i nie dają w pełni przewidywalnych efektów. Ich liczba świadczy tylko o porażce każdej z nich. Nikt dotąd nie znalazł metody ostatecznej. Ważniejsze od podejścia jest to, co zrobią z nim ludzie. To kluczowe stwierdzenie w agile: większe znaczenie mają ludzie niż niż skróty opisujące ich certyfikaty czy nazwy spotkań.

Druga rzecz to złożoność i nieprzewidywalność rozwoju oprogramowania. Trzeba zrozumieć, że harmonogramowanie go to gra i wróżenie. Czasem warto w tę grę zagrać, ale skupianie się na terminach, zwłaszcza tych odległych, jest stratą. Jeśli tego nie wiesz, nie przechodzisz do następnego poziomu.

Z tej wiedzy wynikają krótkie sekwencje pracy. Nieporozumienie mówi: „chodzi o to, żeby szybciej pisać rzeczy po kawałku”. Nie, oprogramowania dzięki temu nie pisze się szybciej. Chodzi o upraszczanie i szybką weryfikację. Upraszczanie jest uniwersalne. Słonia je się po kawałku a złożone systemy dzieli się na proste elementy i buduje po kolei. Dzięki temu błędy i pomyłki wychodzą wcześniej. One dotyczą nie tylko tego jak napisany jest kod, ale też tego, czy w ogóle jest potrzebny. Do tego niezbędny jest udział właściciela produktu. Nawet nie współpraca – współodpowiedzialność.

Właśnie – trzeci element to samodzielne i autonomiczne zespoły. Agile mówi o wspólnej pracy z biznesem. Chodzi o to, żeby ludzie w zespołach czuli odpowiedzialność za to co dostarczają. By działali rozumiejąc, że to co powstaje, zależy przede wszystkim od nich. Problem z samoorganizacją i autonomią polega na tym, że jest zupełnie nienaturalna. Od małego widzimy, że wszystko wokół opiera się o hierarchie: szkoła, kościół, państwo, biznesy. Szefowie chcą ludziom mówić jak mają pracować a pracownicy liczą na jasne polecenia. Przeważnie. I w tych warunkach mamy robić system, w którym sami radzimy sobie z problemami i jeszcze – w ramach przejrzystości – nikt nie udaje, że odnosi same sukcesy?

Mówi się o tym „rewolucja w zarządzaniu” (HBR w ten sposób w zeszłym roku namaścił agile). To o tyle dziwne, że nauka i praktyka mówiące, że inteligentni ludzie, jeśli jasno przekaże się im cele znajdą do nich drogę, ma już ponad 50 lat.

 

Warto rankiem zaścielić łóżko. Gdy to zrobisz, zrealizujesz pierwsze zadanie dnia. Zachęci Cię to do kończenia kolejnych. Przypomni, że małe rzeczy mają znaczenie i zwróci się w postaci wielu zamkniętych spraw. Coś w tym jest, jakby to nie brzmiało. Nigdy bym o tym w taki sposób nie pomyślał.

Tim Ferriss dowiedział się tego od admirała William McRavena, którego gościł w swoim podcaście. W AMA na Redicie umieścił ścielenie łóżka na pierwszym miejscu listy rzeczy, które robi każdego dnia.

Sporo możemy się nauczyć od wojskowych. W końcu przywództwo i działanie organizacji w najdawniejszych czasach dotyczyły przede wszystkim armii i walki.

Jeśli ktoś zarządza ludźmi, powinien przeczytać książkę „It’s Your Ship”, której autorem jest kapitan D. Michael Abrashoff. W podtytule „techniki zarządzania z najlepszego okrętu w marynarce” („best damn ship”). Czego uczy? Dawaj przykład, słuchaj agresywnie, komunikuj cel i znaczenie.. to z pierwszych tytułów rozdziałów. Czy „Szukaj wyników a nie salutów” i „Twórz klimat zaufania” nie brzmią jak sensowne rady? Zaufanie i łamanie hierarchii w armii…?

Weźmy proces After Action Review – post mortem lub retrospekcję, czas wyciągania wniosków z tego co miało miejsce. Dokument o sygnaturze TC 25-20 i tytule „A Leader’s Guide To After-Action Reviews”, opublikowany przez amerykańskie wojsko opisuje jak powinien wyglądać. Przeczytamy w nim m.in., że AAR nie jest krytyką. „Nikt, bez względu na rangę, pozycję, siłę czy osobowość, nie ma wszystkich informacji i odpowiedzi”. Wiedza i pełny obraz sytuacji nie wynikają z rangi, a ci na górze nie wiedzą wszystkiego.

Wojskowi mówią, że muszą się uczyć szybciej niż inni. Wojna, twierdzą, jest jak życie, tylko na sterydach. Dziś niewiadome mnożą się szybciej niż kiedykolwiek a wróg stał się nieprzewidywalny (wojna z terroryzmem). Armia musi się zmieniać. Podczas akcji coraz częściej współpracują ze sobą ludzie różnych specjalności i sił w multidyscyplinarnych zespołach. – Byłem liderem, ale nie byłem dowódcą. Podlegała mi część sił, wojskowi, cała reszta była w akcji na zasadzie uścisku dłoni – mówi czterogwiazdkowy emerytowany generał Stanley McCrystal. Po armii zajął się szkoleniami i doradztwem dla firm. Warto zobaczyć jego wykład na Stanfordzie (wybrane nauki znajdziecie w podsumowaniu).

W książce „Team of teams” McCrystal pisze, że dziś zdolność do adaptacji, zwinność i współpraca są ważniejsze niż efektywność. W akcji nie ma czasu na to, by informacje i polecenia wędrowały w górę i dół organizacji. Nie działa mówienie krok po kroku i przekazywanie rozkazów. Trzeba tłumaczyć cele i pozwalać na samoorganizację. Brzmi znajomo? Zespoły i samoorganizacja to fundament rozwoju produktów.

Wspomniany już kiedyś Jocko Willink przeważył szalę: po kontakcie z podcastami (u Joe Rogana i u Ferrissa) i lekturze jego książki stwierdziłem, że warto o wymienionych tu przypadkach napisać. W „Extreme Ownership” Jocko i jego wspólnik a wcześniej „towarzysz broni” Leif Babin przedstawiają swoje doświadczenia z dowodzenia. Narrację budują wokół główniej tezy, mówiącej, że lider musi brać pełną odpowiedzialność za wszystkie wyniki działania swojego zespołu. Musi być właścicielem wszystkiego w swoim świecie, nie ma nikogo innego, kto oprócz niego mógłby być odpowiedzialny.

Piszą: „Mamy nadzieję rozwiać mit, że dowodzenie w wojsku jest łatwe, ponieważ podwładni mechanicznie i automatycznie wykonują rozkazy. Wręcz przeciwnie, personel w armii amerykańskiej to inteligentne, kreatywne, niezależnie myślące jednostki – ludzie. Muszą dosłownie ryzykować życiem i zdrowiem by zrealizować misję. Dlatego przede wszystkim muszą wierzyć w sprawę, dla której walczą”.

Żeby jednak zejść trochę z grubego C. Oto przykład dobrej mowy motywacyjnej.

Zwróćcie uwagę. Mamy tu:

Jasno określoną misję – We’re gonna be doin’ one thing and one thing only… killin’ Nazis.

Wyjaśnienie dlaczego jest ważna: Nazi ain’t got no humanity. They’re the foot soldiers of a Jew-hatin’, mass murderin’ maniac and they need to be dee-stroyed.

Oraz precyzyjnie zdefiniowany cel – And all y’all will git me one hundred Nazi scalps, taken from the heads of one hundred dead Nazis. Or you will die tryin’.

Sounds goood?

Zamiast wpisu zbiór kluczowych informacji i prezentacja. Doświadczenia z procesu wdrożenia i opis tego, jak działa metoda OKR w naszym biznesie, prezentowałem niedawno na MeetUpie Management 3.0.

Prezentację można zobaczyć na SlideShare lub przejrzeć slajdy w tym wpisie.

Tematy z tej prezentacji pogłębione są na wpisach w tym blogu. Oto linki do relewantnych wpisów.

Jakie problemy mogą rozwiązywać OKRy?

Co to są OKR i co dają?

Jak się pisze cele w OKR?

Jak wdrożyć OKRy w organizacji?

Jak podchodzić do stawiania celów, by osiągać najlepsze z możliwych wyników? Metoda OKR ma to jednoznaczną odpowiedź: bardzo ambitnie. Równocześnie mówi jednoznacznie: nie można tego wiązać z premiami ani karami. To chyba jedna z najtrudniejszych rzeczy we wprowadzaniu tego podejścia.

OKRy – Objectives Key Results – to metoda pracy z celami dla organizacji stosowana m.in. w Google. Opisuję ją od jakiegoś czasu, dzieląc się doświadczeniami. OKRY z założenia zapewniają dyscyplinę, ułatwiają komunikację, dają też dobry format do opisu celów i śledzenia wyników. Ich ważnym elementem jest poziom ambicji.

W tradycyjnym podejściu ustalanie celu jest grą. Używa się akronimu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) mówiącego, że cele powinny być realistyczne. Wokół literki R zwykle toczy się rozmowa o celach. W efekcie są zakotwiczone w liczbach, których osiągnięcie wydaje się być w zasięgu. Przyjmujemy jako cel mniej więcej tyle, ile spodziewamy się po dotychczasowych doświadczeniach. Zabezpieczamy się też na przyszłość – każdy wie, że jeśli zrealizuje duże cele, następnym razem dostanie większe. Gra menedżmentu natomiast jest taka, żeby te liczby były największymi z możliwych.

Wg OKR cel musi być ambitną próbą sięgnięcia po niemożliwe. W zasadzie całą metodykę można stosować bez tego, ale w organizacjach, które dopiero zdobywają rynek, ta ambicja ma gigantyczne znaczenie. Załóżmy, że ustalamy cel dla liczby użytkowników aplikacji asystenta ciąży – podpowiadającej kobiecie co robić w kolejnych tygodniach przed urodzeniem. Można podejść do tego sprawdzając popularnośc aplikacji tego typu i celować w osiągnięcie podobnego poziomu. Można użyć wyników ze swoich aplikacji i założyć, że będzie lepiej lub gorzej zgodnie z dowolną przyjętą logiką. Można też sprawdzić ile w danym czasie kobiet na danym rynku jest w ciąży i założyć, że w ciągu roku dotrzemy co najmniej do 70 proc. z nich. To podejście dość ambitne i liczba w porównaniu ze wszystkim co widzieliśmy dotąd może się wydawać niemożliwa do osiągnięcia. Jednak takie podejście naprawdę zmusza do myślenia i mobilizacji.

W normalnym trybie żaden pracownik nie zgodzi się na tak ambitne cele. Jego głównym zmartwieniem, co nie jest niczym złym, będzie przyszłość – rozmowa o tym, co się stanie gdy cele nie zostaną osiągnięte oraz jej wpływ na stan konta bankowego. To premiuje najsprytniejszych w grze w cele a nie najsprytniejszych w osiąganiu wzrostu. Czasem są to te same osoby, ale nie zawsze.

Dlatego do OKR wprowadzono warunek. Osiąganie celów nie może być powiązane z nagrodami i karami. Żaden pracownik nie może dostać premii za realizację OKR, żaden nie może być ukarany za nie dowiezienie celów. Ludzie muszą mieć komfort z tym związany po to, by móc podejmować ryzyka. Samo rozliczanie celów stosuje się żeby wiedzieć jak daleko zaszliśmy w stosunku do zamierzeń. Rozliczanie jest mniej ważne niż stawianie, staje się raczej pretekstem do rozmowy o wnioskach i o tym, co poprawić na przyszłość.

Nie czytałeś o tym wcześniej? Warto zacząć tu: OKRy – o co w tym chodzi?