OKRy i cele noworoczne

Nowy Rok to okazja do podsumowań i stawiania celów. Kac po zabawie noworocznej i przejedzenie połączone ze zmianą roku dają taki efekt. W tych dniach masa ludzi coś sobie postanowi. Niezłą metodą pomagającą w stawianiu celów na serio są OKRy.

OKRy – Objectives Key Results – to metoda pracy z celami dla organizacji stosowana m.in. w Google. Jej elementem jest format zapisu, który zawiera wszystkie składowe dobrego celu. Różne są na to szkoły, ta pozwala precyzyjnie określić co zamierzmy osiągnąć. O ze skrótu to cel (Objective) a KR to miary jego osiągnięcia – kluczowe rezultaty (Key Results).

Cel w tym zestawie jest jakościowy (to znaczy, że z zasady nie jest wymierny). To jest hasło, opisujące stan, lub zmianę, którą zamierzamy osiągnąć. Jest czymś, co nadaje się na sztandar. Np. „Podbić rynek chiński”. Hasło powinno być ekscytujące, odbiorca powinien łatwo łapać jego wartość. Można np. wyobrazić sobie, że mówi się je przyjacielowi w czasie rozmowy przy barze. Czy zapamięta? „Słuchaj, zamierzam rozpocząć przygotowania do maratonu” – w takiej wypowiedzi cel to „Rozpocząć przygotowania do maratonu”. Bez względu na przebieg wieczoru, kolega nie będzie miał problemu z przypomnieniem sobie tego na drugi dzień, z łatwością przekaże wiadomość np. żonie.

Kluczowe rezultaty to kilka punktów, których ocena pokaże, czy udało się osiągnąć cel, lub w jakim stopniu to zrobiliśmy. Są wymierne. Każdy z nich niezależnie będzie za jakiś czas łatwo ocenić. Dzięki temu będziemy w stanie bez dużego wysiłku powiedzieć na jakim poziomie realizacji jesteśmy. Muszą to być rzeczy obiektywnie mierzone i mierzalne – nie warto się tu oszukiwać. Pełen zestaw mógłby wyglądać tak:

Rozpocząć przyfotowania do maratonu.
– Przeczytać 2 książki o bieganiu
– Ustalić kiedy najwcześniej mogę wystartować
– Zaangażować trenera – mentora
– Rozpocząć treningi

To może nie wyglądać ambitnie, ale to maraton a nie sprint. Tu warto przypomnieć, że rozwój produktów, o którym piszę na tym blogu, też bardziej przypomina pierwszą z tych dyscyplin.

Przykład dobrze pokazuje rolę Celu i jego KR-ów. Jeśli chodzi o wyniki są możliwe dwa podejścia. Czasem będą to rzeczywiste miary, jak np. nasza waga w kilogramach dla celu „schudnąć”. Czasem – i tak jest w tym przypadku – rzeczy do zrobienia. Można to mieszać – ważne jest by całość była jednak spójna. Tej spójności z czasem można się nauczyć.

Czasem wypełnienie wszystkich miar – choć wydawało się na początku inaczej – nie będzie świadczyło o realizacji celu. To nic złego, zwłaszcza na początku – chodzi też o to, żeby stopniowo się doskonalić. Gdybyśmy byli doskonali już dziś cała ta zabawa ze stawianiem celów, zwłaszcza noworocznych, nie byłaby potrzebna.

Pojedynczy zestaw dotyczy jednej rzeczy, w celach na dany okres można mieć ich kilka. Ilość zależy od możliwości i ambicji. Całość ma sens, gdy wybiera się rzeczy najważniejsze, te na których chcemy się skupić – między 3 a 5. Każdy powinien być opisany również maksymalnie pięcioma rezultatami.

O noworocznych postanowieniach zwykle po miesiącu – dwóch zapominamy. Jest jednak wartość w myśleniu o tym co poprawić. Jest też wartość w rytmie, który daje kalendarz. Warto to wykorzystać i określić też czas na jaki stawiamy cele. Umówić się, że po tym terminie zobaczymy jak nam idzie.

OKRy ustala się cyklicznie. Mogą być kwartalne, miesięczne, roczne to już za dużo. Wszystko zależy od rytmu pracy, a w celach osobistych – również woli. Więc wybierajmy, wypisujmy i zabierajmy się do realizacji.

By pogłębić temat OKRów warto zacząć do tego wpisu: OKRy i V2Momy.

Przy okazji małe podsumowanie osobiste. Pracę nad OKRami w Gazeta.pl rozpocząłem gdzieś w październiku 2015. 5 miesięcy później, zainspirowany podcastem z Sethem Godinem, postanowiłem, że będę na tym blogu pisał coś nieprzesadnie głupiego raz na 2 tygodnie. Zacząłem i pisałem co dwa tygodnie, bez wyjątków. Nie nudzę się w pracy, ale zrobiłem to. Wykorzystałem m.in. cały dostępny czas, w którym nie zaglądałem na Fejsa. Czasem wstawałem nieco wcześniej niż zwykle, po to by napisać akapit lub dwa. Myślę, że się opłaciło.

Inwestujcie w zespoły, nie w produkty

Fundament w rozwoju produktów to autonomiczne zespoły dobrych ludzi, których łączy wspólny cel. To jest tak ważne, że nie wiem jakim cudem jeszcze o tym nie napisałem.

Od kilku tygodni opisuję OKR-y, metodę zarządzania celami stosowaną między innymi przez Google. To dość uniwersalna i pojemna technika. Każdy szef może wykorzystać ją w pracy z podwładnymi. Można jej używać prywatnie, opisując cele osobiste (podziwiam ludzi, którzy to potrafią). Jednak w rozwoju produktów chodzi nam przede wszystkim o stawianie celów dla organizacji i działających w niej zespołów.

Trzeba pozbyć się naiwnej wiary, że praca zespołowa to coś łatwego. Nie wystarczy zorganizowanie spotkania, by rozwiązać problem i coś zrobić. Nie wystarczy zebranie grupy ludzi o różnych specjalnościach, by coś powstało. Nawet – uwaga – jeśli to będą najlepsi na świecie ludzie. Co więcej, zespół supergwiazd będzie działał raczej słabo. Typowe podejście tymczasem jest takie, że gdy jest coś do zrobienia, to trzeba zacząć od zebrania ludzi z różnych kawałków organizacji i zamknięcia ich w jednej sali razem z przewodnikiem zwanym szefem projektu albo podobnie. To za mało.

Zespoły zwykle tracą więcej czasu i dają gorsze wyniki niż powinny. Praktyka i badania pokazują, że praca grupowa bardzo rzadko jest efektywna. „Czysty” brainstorming razem z openspacem dawno już powinny być w pudełku z napisem „majaczenia”. Poczytajcie dobre źródła, choćby HBR (niżej tytuły). Jednym z powodów dysfunkcji zespołów jest tak zwane próżniactwo społeczne. Ludzie nie pracują tak ciężko jak mogą, gdy myślą, że mogą liczyć na innych. Gdy dwóch zawodników ciągnie linę, każdy z nich wkłada w to mniej energii niż gdyby ciągnął sam.

Mimo tego praca w zespołach jest nieunikniona. By działała, muszą obowiązywać pewne reguły. Członkowie grupy muszą mieć wspólny cel i odpowiedzialność oraz uzupełniające się kompetencje. Ważna nie tylko w rozwoju produktów zasada dotyczy rozmiaru. Wiadomo, że każdy nowy członek grupy dodaje jej mniej mocy i wprowadza więcej zamieszania niż poprzedni. Dlatego rozmiar powinien być ograniczony i w zasadzie nigdy nie powinien przekraczać 10 osób. W Amazon mają regułę: team powinno dać się nakarmić dwoma pizzami.

Jesteśmy jednostkami zachowującymi się wg ściśle określonych praw. Coraz więcej wiadomo o problemach jakie sprawiamy w grupie. Gdyby ich nie było, project managerowie, konsultanci i tzw. coachowie scruma nie mieliby nic do roboty. Są w grupach różne role i każdy powinien znać swoją. Inni powinni znać jego rolę. Nie powinno być ludzi, których wkład jest niejasny.

Warto wyróżnić dwie, niekoniecznie oczywiste, ale ważne role. Jedną będzie facylitator. Różnie się go nazywa, ale ktoś musi dbać, by zespół nie wypadł z torów. Ten człowiek ma zegarek i kalendarz i nie waha się ich użyć. Upraszczam, bo naprawdę nie chodzi tylko o pilnowanie czasu i agendy. Drugim powinien być dewiant. Dziwne słowo, ale oddaje sens. Nie możecie mieć zespołu złożonego z ludzi, którzy myślą tak samo. Ktoś musi stawiać wyzwania i myśleć inaczej niż reszta. Myślenie grupowe to powszechna zaraza. To jest temat na książkę i jest kilka ksiażek na ten temat.

I teraz: trzeba budować zespoły i inwestować w to jak działają.

Wszyscy – absolutnie wszyscy – którzy coś piszą sensownego o rozwoju produktów to powtarzają. Kris Gale, VP of Engineering w Yammer, mówi, że budowanie zespołów jest ważniejsze od budowania produktu. Nie powinno się skupiać na produkcie, tylko na działaniu organizacji, która skutecznie buduje produkt. Chris Fry z Twittera pisał, że budowanie zespołów powinno być głównym zmartwieniem w organizacji od kiedy przekracza 40 ludzi. Fry radzi, żeby najpierw inwestować w zespoły, potem im przydzielać zadania. Dopiero taka organizacja się skaluje. Lubię jego porównanie do rzymskich legionów, choć skala jest nieco inna.

W Spotify podstawową jednostką rozwojową jest squad. Działa on jak mini startup, jego członkowie siedzą razem (to bardzo ważne, muszą się znać i na sobie polegać). W idealnej sytuacji squad jest całkowicie autonomiczny. Niektórzy wręcz twierdzą, że produkt powinno się budować modularnie na tyle, by mogły go rozwijać niezależne zespoły. Chcesz szybszego rozwoju? Usuń zależności między zespołami. Bezcenna rada? Ograniczaj rozmiar zespołu. Tylko osoby, które coś robią, żadnych menedżerów. Jeszcze raz: żadnych menedżerów.

Aktualizacja 2022: w 2019 napisałem „Dlaczego zwinne zespoły to konieczność„

Lektury z HBR (należy zaznaczyć i googlać):

Why Teams Dont Work

Discipline of Teams

Six Common Misperceptions about Teamwork

Why Group Brainstorming Is a Waste of Time

Yes, You Can Brainstorm Without Groupthink

Bezcenne źródła nt. pracy zespołów:

Twitter Engineering SVP Chris Fry on the Power of Stable Teams

Scaling Agile at Spotify

Five keys to a successful Google team

Why Yammer believes the traditional engineering organizational structure is dead

OKRy i V2Momy – sposób na skupienie i dyscyplinę

OKRy i V2Momy są zaprojektowane by ułatwiać komunikację celów, zapewniać przejrzystość, wymuszać skupienie i dyscyplinę. Służy temu ściśle określony format, sposób ustalania i stojący za nim proces. Jak to wszystko działa?

To kontynuacja poprzedniego wpisu: OKRy i V2Momy – o co w tym chodzi? Opisuję frameworki wspomagające zarządzenie celami wprowadzone w branży technologicznej przez takie firmy jak Intel, Salesforce czy Google.

W internecie można znaleźć sporo materiałów na ich temat. Gdy je czytam mam wrażenie, że patrzę na ciastka przez okno wystawowe. Nieźle się zapowiadają, jednak nic nie wiemy o smaku. Opisy wydają się odpowiadać na wszystkie pytania, ale gdy podejmie się próbę ich zastosowania, zaczynają się schody. Praktyka od teorii różni się bardziej w praktyce, niż w teorii.

Najlepiej opisane są OKRy (Objectives Key Results – cele i kluczowe wyniki). Format stosuje i promuje Google. Istnieje co najmniej 5 aplikacji typu Saas, które obsługują proces zarządzania za pomocą OKRów. Kupuje się w nich abonament i zyskuje narzędzia do wpisywania, publikacji i rozliczania celów. Rozwijające je start-upy prowadzą content marketing. Tworzą materiały pomagające w zrozumieniu i wdrożeniu tego podejścia. Jeśli chcemy dowiedzieć się czegoś na jego temat i zadamy np. pytanie na Quorze, pierwszymi, którzy odpowiedzą będą zwykle marketerzy.

W każdym z tych frameworków cele dla zespołu lub człowieka mają ustalony zapis. Muszą zmieścić się na jednej stronie, co zapewnia zwięzłość. Muszą być przejrzyste, co ułatwia komunikację – przyjęte cele zwykle są jawne w organizacji. Poznają je szefowie, członkowie zespołów i współpracownicy. Dzięki temu wszyscy wiedzą co kto robi. Nie da się pracować zwinnie, w autonomicznych zespołach, bez przejrzystości.

Gdy czyta się dobrze ustalony zestaw celów, rzecz wygląda na prostą i oczywistą. Jednak, jak już pisałem, prostota wymaga wysiłku. Dobre OKRy są trudne do napisania. Nawet jeśli wiemy, co jest najważniejsze i co chcemy osiągnąć to nazwanie tego i ustalenie dobrych miar jest wysiłkiem. Są dziesiątki sposobów by zrobić to źle i rzecz rzadko wychodzi za pierwszym razem. Jednak ten wysiłek pozwala na lepsze zrozumienie wyzwania i zaplanowanie działań.

Sytuacja, w której dokładnie wiemy co trzeba zarobić, zdarza się rzadko. Tu OKRy wymuszają wybór. Ustala się je w stałym rytmie np. co kwartał. Taki proces zapewnia regularny przegląd sytuacji i podejmowanie decyzji o tym, co będzie najważniejsze w najbliższym czasie. Format i rytm zapewniają dyscyplinę, limit liczby celów pozwala się skupić.

Gdy już decyzje zostaną podjęte, cele obowiązują do końca cyklu. Między ustaleniami nie powinno się robić zmian. Nawet jeśli coś nie wyjdzie, z kolejnym ustaleniem priorytetów trzeba poczekać. Dzięki temu zyskujemy – również rzadką w dzisiejszej pracy – konsekwencję. Czas między ustaleniami celów ma służyć przede wszystkim realizacji i osiąganiu wyników. Na koniec kwartału cele są rozliczane – to pozwala na ocenę postępu na drodze do celu.

OKRy i V2Momy – o co w tym chodzi?

Jasna wizja, strategia i cele pomagają w rozwoju i służą wzrostowi. Jak sprawić, by wszyscy w firmie je znali? Branża technologiczna lubi uproszczenia, wymyśliła więc powtarzalne formaty takie jak V2Mom, OKR czy Morph.

Organizacje rozwijające produkty inwestują w autonomiczne zespoły, w których pracują ludzie o różnych specjalnościach. Przywództwo nie jest tu oparte na hierarchii. Kierujący działaniami współpracują z ludźmi, którzy formalnie im nie podlegają. By taki układ działał, trzeba zadbać o wspólne cele.

Proces stawiania celów w tradycyjnym podejściu wygląda tak: raz na rok pracownik spotyka się z szefem by podsumować dokonania i określić zadania. Omawiają co wyszło, ustalają co mają do zrobienia w ciągu roku. Jednak tempo zmian jest takie, że horyzont roczny to za dużo. Po kilku miesiącach zmienią się priorytety. Organizacje, które się w tym połapały, wprowadziły rytm kwartalny. Pozostał problem spójności. To co wymyślał szef z podwanym było często jego interpretacją celów organizacji. Gdy potem taki człowiek trafiał do zespołu okazywało się, że przełożeni pozostałych nieco inaczej rozpisali plan działań. Różnice mogły być kosmetyczne, ale i tak powodowały rozjazd.

Zapewnienie spójności wymaga dziś większego wysiłku. By sprawić, aby wszyscy grali do jednej bramki (żeby byli w stanie tę bramkę znaleźć), w Yammerze wprowadzili system MORPHs. To skrót od Misja, Cele, Rezultaty, Ludzie i Sposoby. Jak wyjaśnia załozyciel David Sacks misja to jedno zdanie określające odpowiedzialność pracownika, cele to dwie, trzy rzeczy do osiągnięcia, rezultaty określają ich KPI. Za tym stoi sposób ustalania tych i pracy z ludźmi, z których każdy ma taki zestaw na jednej kartce.

MORPH skupia się na zadaniach poszczególnych pracowników. Jak pracować nad zestrojeniem organizacji lepiej pokazuje przykład Salesforce, którego V2MOM używany jest choćby w Goldenline.pl. W tym podejściu określa się Wizję, Wartości, Metody, Przeszkody i Miary. Można o nim poczytać na stronie bloga firmy. Wizja określa, co organizacja chce osiągnąć, wartości są kluczowymi zasadami w tym działaniu. W drugiej częsć zestawu metody mówią jak zostaną osiągnięte cele, opisując konkretne kroki. Przeszkody to problemy trzeba będzie pokonać. Miary są odpowiednikiem KPI – pozwalają stwierdzić czy cele zostały osiągnięte.

Z zespołami, z którymi pracuję próbowałem w praktyce stosować V2MOM, z rożnymi skutkami. Lepiej opisanym, bardziej przejrzystym i relatywnie prostym do wdrożenia frameworkiem są OKRy (Cele i Kluczowe Rezultaty). Wprowadził je Intel w latach 70, potem, ponad 15 lat temu Google. W Gazeta.pl około rok temu wybraliśmy to podejście m.in. do koordynacji rozwoju produktów.

Wszystkie te frameworki mają cechy wspólne. Zawierają pytania, na które trzeba odpowiedzieć. Wymuszają określony zapis – zwykle na jednej kartce. Składa się on z punktów, które muszą spełnić pewne wymagania formalne. Za formatem stoi sposób ustalania i komunikacji – a więc proces. Definiuje się również cykl życia tych celów. Każda z tych rzecz jest po coś. Po co – o tym wkrótce.