Jasna wizja, strategia i cele pomagają w rozwoju i służą wzrostowi. Jak sprawić, by wszyscy w firmie je znali? Branża technologiczna lubi uproszczenia, wymyśliła więc powtarzalne formaty takie jak V2Mom, OKR czy Morph.
Organizacje rozwijające produkty inwestują w autonomiczne zespoły, w których pracują ludzie o różnych specjalnościach. Przywództwo nie jest tu oparte na hierarchii. Kierujący działaniami współpracują z ludźmi, którzy formalnie im nie podlegają. By taki układ działał, trzeba zadbać o wspólne cele.
Proces stawiania celów w tradycyjnym podejściu wygląda tak: raz na rok pracownik spotyka się z szefem by podsumować dokonania i określić zadania. Omawiają co wyszło, ustalają co mają do zrobienia w ciągu roku. Jednak tempo zmian jest takie, że horyzont roczny to za dużo. Po kilku miesiącach zmienią się priorytety. Organizacje, które się w tym połapały, wprowadziły rytm kwartalny. Pozostał problem spójności. To co wymyślał szef z podwanym było często jego interpretacją celów organizacji. Gdy potem taki człowiek trafiał do zespołu okazywało się, że przełożeni pozostałych nieco inaczej rozpisali plan działań. Różnice mogły być kosmetyczne, ale i tak powodowały rozjazd.
Zapewnienie spójności wymaga dziś większego wysiłku. By sprawić, aby wszyscy grali do jednej bramki (żeby byli w stanie tę bramkę znaleźć), w Yammerze wprowadzili system MORPHs. To skrót od Misja, Cele, Rezultaty, Ludzie i Sposoby. Jak wyjaśnia załozyciel David Sacks misja to jedno zdanie określające odpowiedzialność pracownika, cele to dwie, trzy rzeczy do osiągnięcia, rezultaty określają ich KPI. Za tym stoi sposób ustalania tych i pracy z ludźmi, z których każdy ma taki zestaw na jednej kartce.
MORPH skupia się na zadaniach poszczególnych pracowników. Jak pracować nad zestrojeniem organizacji lepiej pokazuje przykład Salesforce, którego V2MOM używany jest choćby w Goldenline.pl. W tym podejściu określa się Wizję, Wartości, Metody, Przeszkody i Miary. Można o nim poczytać na stronie bloga firmy. Wizja określa, co organizacja chce osiągnąć, wartości są kluczowymi zasadami w tym działaniu. W drugiej częsć zestawu metody mówią jak zostaną osiągnięte cele, opisując konkretne kroki. Przeszkody to problemy trzeba będzie pokonać. Miary są odpowiednikiem KPI – pozwalają stwierdzić czy cele zostały osiągnięte.
Z zespołami, z którymi pracuję próbowałem w praktyce stosować V2MOM, z rożnymi skutkami. Lepiej opisanym, bardziej przejrzystym i relatywnie prostym do wdrożenia frameworkiem są OKRy (Cele i Kluczowe Rezultaty). Wprowadził je Intel w latach 70, potem, ponad 15 lat temu Google. W Gazeta.pl około rok temu wybraliśmy to podejście m.in. do koordynacji rozwoju produktów.
Wszystkie te frameworki mają cechy wspólne. Zawierają pytania, na które trzeba odpowiedzieć. Wymuszają określony zapis – zwykle na jednej kartce. Składa się on z punktów, które muszą spełnić pewne wymagania formalne. Za formatem stoi sposób ustalania i komunikacji – a więc proces. Definiuje się również cykl życia tych celów. Każda z tych rzecz jest po coś. Po co – o tym wkrótce.