Tebe.blog

W pracy zespołów kluczowe jest bezpieczeństwo psychologiczne członków. Ono powoduje, że otwarcie się wypowiadają, zwiększa zaangażowanie i umożliwia lepsze decyzje. Pomagają w tym różne punkty widzenia – nie zawsze ten, który mówi najgłośniej i używając najzgrabniejszych argumentów wnosi najwięcej.

Google udostępniło niedawno sporo wiedzy na temat zarządzania. Warto się zapoznać z artykułami o wynikach projektu badawczego firmy dotyczącego skuteczności zespołów. Mówią między innymi, że w zespołach nie trzeba mieć samych gwiazd. Ważniejsze jest jak ludzie ze sobą pracują… czy czują się bezpiecznie i czy wypowiadają w tej samej proporcji.

To nic nowego. W podręcznikach facylitacji istnieje pojęcie grupy dysfunkcyjnej. Jedna z jej cech: w czasie spotkań, bez względu na temat, wypowiadają się te same osoby.

Gdy w grupie mamy krytyków, których głos nie jest uwzględniany, zwykle stają się oni milczącym uczestnikiem, który wie swoje, ale się tym nie dzieli. To tzw. pasywna agresja. Posłuchanie tego co mówią czasem mogłoby uchronić zespół lub firmę przed głupotami. Zadaniem prowadzącego lub lidera grupy jest sprawić, żeby do tego nie dochodziło. To nie jest łatwe, bo trzeba odróżnić krytykę wynikającą z nastawienia od zaangażowania i troski.

Nie zawsze są szanse, by uczestnicy procesu decyzyjnego weszli na poziom bezpieczeństwa psychologicznego, a czasem nie można sobie pozwolić na ryzyko, że nic nie powiedzą. Dlatego w metodach podejmowania decyzji kładzie się nacisk na to, żeby głos z różnych perspektyw był słyszany. Dba się też o to, by wypowiedzi innych nie wpływały na siebie. Ostatnie można zapewnić anonimizując wkład, zgodnie z opracowaną na początku zimnej wojny tzw. metodą delficką.

Przy szacowaniu czasochłonności zadań w scrumie, np. w „Planistycznym pokerze” każdy niezależnie określa swoją ocenę i po prostu odkrywa karty. Niektórzy rekomendują nieobecność Produkt Ownera przy rozmowach o rozmiarach zadań. W jego interesie jest, by wszystko trwało jak najkrócej, będzie więc wywierał presję na członków grupy. Jeśli jej ulegną, będziemy mieli złe szacunki.

Fundusz inwestycyjny Bridgewather posunął te zasady do ekstremum. Opowiada o tym Ray Dalio w swoim wystąpieniu na TED. Warto tego posłuchać z dużą uwagą. W czasie dyskusji i zebrań funduszu każdy uczestnik ocenia innych – jakość ich wypowiedzi i zawartość merytoryczną. Bez względu na rangę, którą zajmują. To służy jako filtr dla błędów poznawczych. Przy podejmowaniu decyzji uwzględniają słuszność poprzednich głosów – większą wagę przykładając do tych, którzy w przeszłości rzadziej się mylili…

Co łączy firmy po transformacji? Zmiany w organizacjach wymusza konieczność rozwoju i wykorzystania technologii. Związane z tym problemy i sposoby ich rozwiązywania wpływają na sposoby pracy. Sięgają głębiej niż ktokolwiek się spodziewał jeszcze dekadę temu.

To drugi wpis w cyklu o transformacji cyfrowej. Pisałem, że dziś każda firma musi rozumieć technologię. Nawet jeśli nie wytwarza oprogramowania, musi umieć je kupować. Coraz więcej firm ma potrzebę rozwoju produktów cyfrowych. To zawsze oznaczało problemy, bo to praca z IT. Żeby im zaradzić wymyślono masę metodyk, które zmniejszają nieprzewidywalnośc działań. Firmy, którym się udało, wykształciły nowe metody pracy. Jakie są ich cechy wspólne?

1. Krótszy cykl pracy i większa szybkość zmian. Dziś nie można już planować i mierzyć postępów w trybie rocznym. Znacznie częściej trzeba sprawdzać jak idzie realizacja i podejmować decyzje o tym co ważne, w co inwestować. To dość sprzeczne – trzeba zachować balans i działać konsekwentnie a przy tym potrzebna jest gotowość na zmianę. Szybkości wpływa na inne aspekty pracy – odchodzi się np. od rocznych ocen i rozmów rozwojowych prowadzonych tylko w styczniu.

2. Rzeczy budują małe, autonomiczne, multidyscyplinarne zespoły. Nie ma sensu praca zespołów, które nie są w stanie same zrobić, stworzyć, wdrożyć. Google przeprowadziło badania, z których wynika, że jednym z ważniejszych czynników skuteczności zespołów jest psychologiczne bezpieczeństwo. Nie da się go osiągnąć w składach, które mają więcej niż 10 ludzi, którzy nie znają się dobrze. Amazon wprowadził określający maksymalny rozmiar termin „pizza teams„.

3. Podejście produktowe. By uzyskać autonomię, to co posiadamy trzeba podzielić na możliwie niezależne cześci. Jeśli to nawet nie brzmi jak wyzwanie, to zapewniam, że nim jest. Każda z tych części ma jakąś funkcję, może ją realizować lepiej lub gorzej. Da się określić dla niej kryteria sukcesu. W ich rozwoju sprawdza się podejście rodem z nowych podręczników rozwoju produktów – takich jak „Lean Startup” E. Riesa czy „Inspired” M. Cagana.

4. Znaczenie designu i związanych z nim metodyk pracy. To tylko i aż jeden z elementów. Można się spierać, czy nie łączyć go z trzecim. Każdy z rozwijanych autonomicznych elementów oprogramowania, nawet jeśli jest to część większego produktu ma użytkownika, którego potrzeby trzeba poznac, zrozumieć, spełnić. Z jego działaniem wiążą się problemy, które trzeba rozwiązać. Tam gdzie użytkownik, potrzeby i rozwiązywanie problemów przydaje się design. Jego istotą jest rozwiązywanie problemów, nie rysowanie makiet. Jednak najważniejsze jest to co w sumie trafia na rynek – do użytkownika końcowego – to musi być zaprojektowane.

5. Płaska struktura organizacyjna i „niski” poziom podejmowania decyzji. Żeby teamy mogły być autonomiczne, trzeba zdobyć się na zaufanie do nich. To gruba zmiana kulturowa. Koniec ery starego managementu. Nie wiem czy to będzie management 3.0 czy tak naprawdę dopiero teraz we właściwy sposób zrozumiane zarządzanie inteligentnymi ludźmi. Jakkolwiek grubo to nie brzmi.

Nie dodaję tu za wiele od siebie – przetwarzam i układam wiedzę, czytając i oglądając to co dzieje się wokół. Lata temu Peter Drucker napisał „czasy wydawania poleceń minęły bezpowrotnie”. Wyprzedził epokę, nie tylko w tym, ale dziś już naprawdę nie można mieć co do tego wątpliwości…

Pora na grubszy temat. Kiedy zaczynaliśmy pracę w internecie, niewielu spodziewało się, że czeka nas rewolucja, zmiana sposobu działania firm. Dziś można zapytać: jakie cechy wspólne, mają firmy po cyfrowej transformacji? Pokuszę się o własną diagnozę – opartą o doświadczenie i o to, co dziś się na ten temat pisze.

Są firmy internetowe i reszta. O tych drugich jeszcze 7 lat temu prowadziło się dyskusje pod hasłem „Gdzie w organizacji robi się internet„. Dziś mówi się o tym zupełnie inaczej. Ostatnio sporo pisze się o zmianach pod hasłem cyfrowa transformacja. Dlaczego dopiero teraz? Być może to moment, w którym pierwsze organizacje zdecydowały się uznać, że im się udało i o tym opowiedzieć. Takie zmiany trwają – potrzeba na to od 3 do 5 lat.

Weźmy dwa ważne artykuły opublikowane w tym roku. Oba z szacownych źródeł i o transformacji firm z tradycjami. Holenderski bank ING zmieniał się inspirując tym jak pracują Google i… Spotify. Stosuje dziś metody oparte o to jak działa „szwedzki Startup”, z którego muzykę być może właśnie teraz odtwarzacie. W banku działają „squoty”, pracuje się w metodykach zwinnych. O tym jak radykalnia była to przemiana świadczy fakt, że w styczniu 2015 bank w zasadzie „zwolnił” wszystkich pracowników w centrali prosząc ich by aplikowali na miejsca w nowej strukturze. O szczegółach szefowie banku opowiadają w wywiadzie opublikowanym w styczniu przez magazyn McKinsey Quarterly.

(O procesie Spotify wspominałem pierwszy raz 3 lata temu).

W HBR właśnie ukazał się materiał o tym jaką transformację przeszedł General Electric. W artykule „How I Remade GE” Jeff Immelt, który od 2001 prowadził firmę opisuje jak przekształcił GE w firmę technologiczną. Najbardziej inspirujące materiały jakie na niego wpłynęły to słynny artykuł Marca Andreessena z 2011 „Why Software is eating the world” oraz książka Erica Riesa „Lean Startup”. Sam Ries zresztą zatrudniony był przy procesie zmiany.

Podchodzę do podobnych historii z pewną rezerwą i wam też radzę. Dopóki nie wiemy jak jest w środku, nie jest pewne, czy to prawdziwa zmiana czy kończy się na przemalowanej fasadzie. Nie kwestionuję tych przypadków, mam jednak świadomość jakie znaczenie ma kultura w organizacjach. Ona zjada wszystko na śniadanie, nie tylko strategię jak pisał Drucker. Im większe ma firma tradycje, z tym większym apetytem.

Jednak warto podkreślić cechę wspólną – w tych i innych wypadkach wszystko kręci się wokół technologii. Niedawno podczas ciekawego spotkania mój rozmówca stwierdził „wszystkie firmy są dziś technologiczne”. Z IT biorą się problemy z pracą i ich rozwiązania oraz związane z nimi nowe metody. Zmieniają one nie tylko sposób pisania oprogramowania, ale również sposób pracy, struktury i procesy.

Ponad 2 lata temu prowadziliśmy w technologii Gazeta.pl, we własnym zakresie, swoiste badania terenowe. Zapytaliśmy osoby z kilku firm, którym się udało jak pracują i wyróżniliśmy cechy wspólne. Chodziło nam o zarządzanie rozwojem oprogramowania. Dzięki temu np. wprowadziliśmy zarządzanie celami za pomocą OKR-ów (które wzięło się z Intela i Googla).

Jakie jeszcze są te cechy wspólne? O tym wkrótce.

Łatwo stracić cel z oczu, gdy mamy za dużo możliwości. Gdy próbując skorzystać z każdej, zaczynamy się rozdrabniać. Eksploracja staje się mimowolną prokrastynacją. Lepiej nałożyć sobie ograniczenia i skupić się na tym, co chcemy osiągnąć. Jak?

Oglądałem prezentację wyników eksperymentów wykorzystujących możliwości złożonego systemu. Testowany był w konkretnym celu, ale badający nie mogli powiedzieć, czy go spełniał. Sprawdzali wiele opcji, ale nie przybliżyło ich to do odpowiedzi. Na pewno za to się rozwinęli.

Gdy podejmujemy decyzję, warto mieć do dyspozycji co najmniej trzy rozwiązania. Jednak nie dużo więcej. Przy mniejszej liczbie trudno mówić o wyborze, ale nadmiar szkodzi. Podobnie w narzędziach, z których korzystamy. Dla człowieka z młotkiem wszystko wygląda jak gwóźdź. W świecie pracy na ekranach człowiek z pudełkiem narzędzi spróbuje skorzystać z każdego, bez względu na to, czy jest taka potrzeba.

Często piszę na ten temat. W gruncie rzeczy bowiem, po raz kolejny chodzi o to, jak uzyskać skupienie. Posłużę się przykładem tworzenia prezentacji. Zapewne czasem przyłapujecie się nad tym, że czas mija wam na pracy nad kolorami, marginesami i animacjami. Czy zwiększają jakość przekazu? Nie, ale łatwiej się bawić formą.

Sztuką jest się zatrzymać. W przypadku narzędzia – wyłączyć, schować, usunąć z oczu konsolę. Przede wszystkim ustalić „co w zasadzie chcę powiedzieć”. Potem wybrać czego użyć. Jak do tego można podejść? Zaczynając od umownej białej kartki.

Dobra jest metafora porządkowania szafy. Sposobem na pozbycie się niepotrzebnych rzeczy może być wyjęcie wszystkiego i wymuszenie wyboru tego, co zostanie. Mamy stos rzeczy, obok stawiamy np. za mały dla niego pojemnik. Zapełniamy go, reszta wylatuje (choćby do przedsionka śmietnika jakim bywa np. piwnica). Podejmujemy decyzję o tym co zostawić, a nie co wyrzucić.

Gdy piszę zbieram notatki na dany temat, zawsze znacznie więcej niż potrzeba. Gdy już poznam rzecz z różnych stron, nie edytuję całości, choć o to bardzo łatwo. Kiedyś mi się to zdarzało, teraz tworzę nowy plik i piszę od zera. Czasem niczego nie trzeba zbierać. W wielu tematach związanych z pracą, którą wykonujemy, stajemy się ekspertami. Mój sposób: ogranicz czas, zacznij od zera, napisz już dziś co trzeba. Potem zobaczymy, czego brakuje.

Niektórzy wieczorem zabierają się za przygotowanie prezentacji, którą mają pokazać następnego dnia. W tym szaleństwie jest element metody – w takim momencie nie można już bujać w obłokach, trzeba podejmować konkretne decyzje. Ograniczenie czasowe wynika tu z braku dyscypliny, ale jest bardzo twarde. Dla osób, które nie są w stanie się zdyscyplinować może to być jedyna droga. Nie uważam jej za dobrą.

Lepiej gdy ograniczenie wynika z dyscypliny. Warto to ćwiczyć. Ustalić np. dziś, od teraz za 3 godziny będę miał pełną treść i kolejność wszystkich slajdów. Trzy godziny to niedużo, ale praca wypełnia cały dostępny czas, w zarwanej nocy nie będzie go więcej. Prezentację natomiast wypada ćwiczyć.

Dobrze też zacząć pracę poza narzędziem, przenieść myślenie na kartkę. Lub do notatnika, nie edytora tekstów. Zauważyliście, że wiele produktywnych osób korzysta z narzędzi, które mają niewiele możliwości poza główną? Jeśli robimy prezentację, szkic przygotować na papierze. Na kartce można tylko coś napisać i skreślić. Nie da się łatwo edytować ani przestawiać. Nie da się zmieniać kolorów.

Nad samą formą warto popracować niezależnie. Potem umówić się z sobą, że nie zajmujemy się już jej modyfikacją. Znowu – ograniczyć czas na te zabawy. Ma być czytelnie, równo i przejrzyście. Nie musi się ruszać.