Tag: zarządzanie

Rozmowa kwalifikacyjna

Przed lekturą tego wpisu, warto zapoznać się z poprzednim: Jak rekrutować. Tym razem o tym, jak przeprowadzić rozmowę z kandydatem.

Jak już pisałem, do rekrutacji musimy być przygotowani. Wiemy więcej niż kandydat napisał w CV. Wiemy kogo i do czego szukamy. Uniwersalna zasada mówi, że szukamy ludzi inteligentnych, którzy osiągają cele i mają niezbędne kompetencje do realizacji zadań na nowym stanowisku. Prowadzimy jedną z kilku rozmów, najlepiej ostatnią, przed decyzją. Poprzednie przeprowadzili nasi najlepsi współpracownicy. Tacy, o których wiemy, że nie zawahają się rekomendować kogoś… lepszego od siebie.

Rozmawiamy przede wszystkim po to, żeby zweryfikować poznane wcześniej informacje. Zadajemy przygotowane pytania, a z wypowiedzi dowiadujemy się, na ile to co wiemy może być prawdą i jak wiele mówi o kandydacie.

Do sali wchodzi człowiek i jest jakiś. Robi pierwsze wrażenie. Ono jest strasznie ważne, bo cała rozmowa będzie służyła też temu, żeby je obalić. Wydaje się miły? Może tak naprawdę nie jest… Wydaje się dziwny i jakiś nieciekawy? Może to świetny zawodnik, tylko „drugiego rozpoznania”.

Na początek warto się przedstawić – opowiedzieć kim się jest i jaką rolę pełni w rekrutacji. Nawet jeśli gość wie, do kogo przyszedł, ta część jest dobrą rozgrzewką. Potem prosimy kandydata, by powiedział 3 słowa o sobie. Można zapytać o to, co go interesuje i ekscytuje. To dobra rozgrzewka do właściwej rozmowy. Może się zrobić ciekawie – co jest dobrym sygnałem. Nie przeciągajmy jednak fajnej części. Zegar cyka. Ten czas jest cenny dla nas i kandydata. Pytanie, które można sobie zadać, przerywając luźną część „Czy poszedłbym z tym człowiekiem na piwo”? Lepiej, by odpowiedź była pozytywna – będziecie spędzać razem dużo czasu.

Pora na „mięsko”. Na początek można poprosić by kandydat opisał jak pracuje – niech po prostu powie jak wygląda jego przeciętny dzień w pracy. Robi sobie tą kawę i… Tu często znajdziemy punkt do zaczepienia. Produktywność? Papierosy? Dostępność? Narzędzia jakich używa?

To jeden z wariantów pytań dotyczących pracy i kultury organizacyjnej, do jakiej kandydat przywykł. Jest więcej tego typu tricków. Satya Nadella pyta kandydatów, co powiedzieliby o nich ich szefowie, współpracownicy i podwładni.

Z informacji zebranych o kandydacie powinniśmy mieć wybrane 2-3 projekty, z których jeden zamierzamy podrążyć. Chcemy ustalić jaki był wkład kandydata. Czy przyczynił się on do sukcesu i jaki to był sukces. Pytamy wg klucza STAR: Situation, Task, Actions, Results. Tak się składa, że te angielskie akronimy czasem pomagają. Ustalamy: jakie było otoczenie – sytuacja rynkowa, umocowanie w organizacji, jego rola. Jakie dostał zadanie, od kogo, w jakiej formie (czy to sensowne forma). Jak się za nie zabrał i jakie podjął działania. Jakie były wyniki, jakie miary? Ludzie nie są skorzy do opowiadania, więc czasem trzeba dopytywać. Ale to taka praca.

Złe sygnały to ważne sygnały – bo to ich tutaj szukamy.

Rekrutując projektantów czy innych specjalistów warto mieć przygotowane gotowe problemy do rozwiązania. Zwłaszcza takie, z którymi sami się mierzymy. Można też poprosić kolegów o przedyskutowanie idealnego rozwiązania. Albo drogi dojścia do niego.

Robimy jak najwięcej notatek. Potem wracamy do nich w dyskusji z innymi osobami, które też rozmawiają z kandydatem – o innych rzeczach. Jeśli wynik jest pozytywny, a stanowisko ważne, warto jeszcze przed zatrudnieniem odbyć kilka rozmów z osobami, z którymi pracował kandydat – najlepiej z tymi, do których mamy jakieś dojście. A potem już tylko negocjacje płacowe, sprawy formalne i rozpoznanie bojem.

O tym już nie napiszę.

Polecam lekturę dwóch teksów, które mnie inspirowały. O rekrutacji pisali: Sam Altman z YCombinator oraz Neil Roseman były vp z Amazon.

Wpis powstał w całości w nowym edytorze Blox.pl

Jak rekrutować – teoria w praktyce sprawdzona

Zatrudnianie to jedno z ważniejszych zadań każdego szefa. Zdarzyło mi się w zeszłym roku duże wyzwanie w tym obszarze. Poczytałem rady mądrzejszych i postarałem się je zastosować. Opracowałem proces, który zadziałał i dziś dzielę się doświadczeniami.

Nie bez powodu piszę „proces„. Zgodnie z zasadą „zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko” rekrutowanie wymaga uwagi i przygotowania. Nie wystarczy przejrzeć cv, spotkać się z wybranymi osobami, porozmawiać i zatrudnić tych, z którymi fajnie się rozmawiało. Trzeba wiedzieć kogo, po co i skąd chcemy pozyskać. Potem zweryfikować umiejętności zatrudnianego. By to zrobić jak najlepiej, wciągnąć do współpracy kilka osób. Ale po kolei…

Najlepsi ludzie pochodzą od znajomych z branży, z tzw. networkingu. Najlepsi są też już gdzieś zatrudnieni. Dlatego trzeba przeszukać profile na Linkedinie czy Goldenline lub opublikować oferty i poczekać na spływ CV. Tu pierwszy trick: z grupy chętnych wybieramy interesujących i sprawiamy, że ktoś zada im podstawowe pytania. Mówiąc krótko: delegujemy odpytywanie. Można zlecić to specjalistom z działu HR czy rekruterom. W tym czasie lepiej zająć się czymś bardziej produktywnym. Dla dobra rekrutacji. Dlaczego? Gdybym sam wstępnie przepytał i odrzucił 10 osób, pewnie zatrudniłbym jedenastą. Miałbym przekonanie, że już się nawybierałem. Jeśli robi to ktoś inny, proces może trochę potrwać, a tu wynik naprawdę ma znaczenie.

Warto zadbać o listę podstawowych pytań zadawanych na tym etapie. Zawodowi rekruterzy mają z góry przygotowane ankiety. Starają się ustalić jakie kandydat ma osiągnięcia, kompetencje i historię. Np. przez ile lat kierował ludźmi i jak dużym zespołem. Warto sprawdzić o co pytają i coś do ankiety dorzucić. Najlepiej prosić o zadawanie otwartych pytań. Np. opisz swoje największe osiągnięcie w ostatnim roku. Taki wywód to mówi o człowieku znacznie więcej niż CV. To kolejna zasada: nie zatrudniaj na podstawie CV.

Wierzę w listy motywacyjne, ale rynek, a razem z nim chyba kandydaci, nie podzielają tej wiary. Ludzie piszą szablonowe bzdury, z których niczego nie można się o nich dowiedzieć. Dlatego szukam sposobów by osoby, które chcą z nami pracować napisały cokolwiek od siebie. Efekty są warte wysiłku. Dowiaduję się coś o tym jak myślą i… jak piszą.

Spotykamy się już tylko z wybranymi osobami (najlepiej w proporcji 1 zapraszana na 5 odpytanych). Niektóre rozmowy prowadziłem telefonicznie – nie warto ściągać kandydata z drugiego końca Polski tylko po to, żeby go odrzucić. Nigdy nie kończyło się na jednej rozmowie. Na tym etapie trzeba wciągnąć współpracowników i uzyskać różne opinie. Im ważniejsza rekrutacja tym większe ma to znaczenie, ale rekomenduję to robić zawsze. Rzadko kto nie może sobie na to pozwolić (poza firmami, które zatrudniają pierwszych pracowników). Współpracownicy na różnych spotkaniach pytali kandydata o inne rzeczy. Umawiałem się o czym mniej więcej będziemy rozmawiali, żeby tematy się nie powtarzały. Prosiłem ich o niezależne opinie, potem dyskutowaliśmy o najciekawszych kandydatach. I szukaliśmy złych sygnałów i zaprzeczenia pozornie pozytywnych informacji.

Sam przebieg rozmowy i to, po co ona jest, jest kluczowy. O tym we wpisie Rozmowa kwalifikacyjna.

Ten wpis powstał w nowym edytorze Blox.pl

Planowanie rozwoju – sztorm doskonały

Świat rozwoju produktów jest fascynujący. Większość rozmów dotyczy tu możliwości, które nigdy nie ujrzą światła dziennego. Angażujemy się w zadania, których wyników nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Przeceniamy korzyści, jakie przyniosą. Prawie wszystko robimy pierwszy raz i nigdy nie wiemy co tak naprawdę zadziała. I choć ciągle się mylimy, uparcie opowiadamy sobie bajeczki o terminach.

Tak, każda decyzja powinna zawierać termin i osobę odpowiedzialną. To dobra praktyka, lecz gdy daty są wymuszoną deklaracją bywają gorsze niż ich brak. Jeśli ktoś mówi, że coś złożonego zrealizuje w określonym czasie, warto go zapytać co daje mu tę pewność. Czy rozumie co musi zostać zrobione i wie, co się może stać? Jeśli potrzebna jest praca wielu osób – co każda z nich wie o swoich zadaniach? Czy już je kiedyś realizowała? Czy ma na nie czas? Im więcej jest zaangażowanych, im bardziej zadanie złożone, tym łatwiej się pomylić. Ostateczna pomyłka zwykle jest większa niż suma pomyłek składowych.

Temat niedawno poruszyła jedna z autorek piszących na Medium (po ponad roku artykuł został usunięty). Nieźle opisuje co wpływa na pomyłki w planowaniu. Przede wszystkim mylimy się, ponieważ nie pracujemy tyle ile nam się wydaje. Jeśli ktoś opowiada wam ile pracuje, nie wierzcie mu. Badania wykazały, że osoby, które deklarują 55-65 godzin pracy w tygodniu, przesadzają o 10. Ci, którzy mówią o 74 – przesadzają o 20. Przeceniamy więc ilość pracy, jaką możemy wykonać w danym czasie. Równocześnie wydaje nam się, że dobrze wykorzystujemy dostępny czas. Tymczasem aż do 60 procent nie spędzamy na pracy. Prokastrynacja to tylko jeden z powodów. Zapominamy o masie rzeczy, które wypełniają nam dni – innych zadaniach, zebraniach, rozmowach a także chorobach i urlopach.

Mylimy się również szacując ile czasu potrzeba, by coś zrobić. Fenomen „złudzenia planowania” jest całkiem nieźle zbadany. Dotyczy obsługi samochodów (jak to jest, że oni mając na coś godzinę mylą się o godzinę?) i budowania mostów. Gdyby nie obowiązywał, project managerowie byliby bez pracy. Planując skupiamy się na najbardziej optymistycznym scenariuszu. Bardzo rzadko schodzimy do poziomu detalu. Nie doceniamy ile każda z rzeczy, które trzeba zrobić, może zająć.

Na to nakłada się specyfika rozwoju produktów – już pisałem o mitach z nim związanych. Kluczem dla problemu planowania jest „inwentarz”, na którym pracujemy. Jest nim informacja. Krąży w postaci słowa, notatek i rysunków, w dokumentach. Pogooglajcie za definicjami: nie jest łatwo informację zdefiniować, jeszcze trudniej jest ją zmierzyć. A jeśli czegoś nie da się mierzyć, trudno jest tym zarządzać. To nie fabryka, gdzie codziennie procesy się powtarzają a wszystko jest zdefiniowane. Przekaz nigdy nie jest całkowicie jednoznaczny – każdy rozumie go po swojemu. Na dodatek często pod niewinnie wyglądającym zapisem kryje się coś złożonego. To okazuje się dopiero, gdy dokładniej się nim zajmiemy. Kto nie robił, nie zrozumie.

No i mamy sztorm doskonały – nie potrafimy planować, nie wiemy co tak naprawdę jest do zrobienia a na dodatek posługujemy się czymś czego nie da się zmierzyć, w procesie, w którym materiał każdy rozumie po swojemu. Mimo to nic nas nie powstrzymuje nas przed tworzeniem ambitnych planów i roadmap. I jakoś to działa.

No właśnie – przeważnie jakoś.

Jak robić duże redesigny?

Nie robić. Duże redesigny są trudne i rzadko się udają. Bardzo łatwo w nich o błędy projektowe i utratę kontroli nad zmianami. Nie jest jednak niemożliwe skuteczne przeprowadzenie takiego projektu. Co jest niezbędne by przebiegał sprawnie?

Ostatnio sporo dzieje się w temacie: zmiany na stronach Google, Allegro, Fotka.pl, Facebooka. Sporo można się nauczyć analizując projekt Google z 2011. Niedawno pisał o tym The Verge, całkiem sporo materiałów trafiło do sieci po zeszłorocznym SXSW. To ciekawy przypadek – korporacja, która natworzyła produktów, nie zawsze potrzebnych. I teraz równie bezsensownie czasem je zamyka (to już inna historia).

W styczniu 2011 Larry Page za pomocą kominikatora zapytał projektantów o pomysły na całościowy redesign. W kwietniu został szefem Googla i zdecydował, że chce mieć nowy wygląd na koniec lata. W 2007 Google podjęło już podobną próbę. Dzięki czemu tym razem się udało? Boldem zaznaczam istotne, uniwersalne czynniki, które pomogły.

Po pierwsze zaangażowanie osoby u szczytu rozumiejącej temat (Larry Page już na studiach czytał D. Normana). To powoduje zmianę priorytetów i wymusza współpracę. Pomaga też narzucony deadline. Zespoły musiały współpracować, inaczej nie byłby możliwy do osiągnięcia. Terminy, niekoniecznie wariackie, dobrze robią projektom.

Wygląd projektował silny zespół centralny, który nie był związany z żadnym produktem. Projektanci nie musieli rozpatrywać specyficznych problemów tych produktów. To uprościło podejmowanie decyzji. Na prezentacjach projektanci żartowali, że używali argumentu “ponieważ Larry tak chce”. Żarty żartami, ale konieczność uzyskiwania zgód potrafi paraliżować. Powinien ją przełamywać ktoś, kto naprawdę poniesie odpowiedzialność za decyzje. W sam raz zajęcie dla CEO firmy produktowej.

Zespół zadbał o to, by zmiany były wdrażalne. Ustalił, jak może wyglądać minimalny zestaw zasad, które mają zastosować wszyscy. By ułatwić wdrożenia stworzył w html/css działające prototypy produktów. Nie tworzył więc w abstrakcji od materiału. Dzięki prototypom programiści i projektanci w zespołach produktowych w 3 miesiące wprowadzili nową wersję searcha, map, gmaila i kalendarza. Nawet Google+ zdążyło przerobić swoje produkty tuż przed premierą. Zmiany były robione niezależnie, ale w tym samym kierunku.

Ciekawy jest harmonogram, który można znaleźć na jednym ze slajdów na temat projektu. Wiele prac toczy się w nim równolegle. Projektowanie rusza w kwietniu, w jego trakcie zaczynają się przygotowania do implementacji. Zespoły pracują nad nią od początku czerwca, a już od lipca zaczynają się pierwsze wdrożenia i testy. Kolejne etapy zaczynają się najwcześniej jak się da. To co powstało było niezależnie wdrażane w zespołach produktowych. Samodzielne zespoły dla każdego produktu + odpowiedni priorytet – projekt miał wystarczające zasoby.

Co jest ważne: zmiany dotyczyły jednego aspektu, wyglądu. Łączone ze zmianą sposobu działania (tak jak np. w Allegro) mogłyby się nie udać. To jeden z najcześciej popełnianych błędów. Nie powinno się robić takich rzeczy, zwłaszcza, gdy są duże. Dlaczego? Warto poznać tę prezentację Etsy.

Historia pokazuje, jak taki redesign można przeprowadzić sprawnie. To nie jest uniwersalny przepis na to, jak go zrobić dobrze. Tego, czy jest sukcesem nie wiem. Te strony ciągle są modyfikowane – nie analizuję tego dokładnie, ale mam wrażenie, że dokonania projektantów już się rozjeżdżają. Warto pamiętać, że takie projekty łatwo się nie kończą. Zmiany w Google jeszcze trwają i z pkt widzenia użytkowników nie zawsze oznaczają poprawę.