Zamiast wpisu zbiór kluczowych informacji i prezentacja. Doświadczenia z procesu wdrożenia i opis tego, jak działa metoda OKR w naszym biznesie, prezentowałem niedawno na MeetUpie Management 3.0.
Prezentację można zobaczyć na SlideShare lub przejrzeć slajdy w tym wpisie.
Tematy z tej prezentacji pogłębione są na wpisach w tym blogu. Oto linki do relewantnych wpisów.
Jak podchodzić do stawiania celów, by osiągać najlepsze z możliwych wyników? Metoda OKR ma to jednoznaczną odpowiedź: bardzo ambitnie. Równocześnie mówi jednoznacznie: nie można tego wiązać z premiami ani karami. To chyba jedna z najtrudniejszych rzeczy we wprowadzaniu tego podejścia.
OKRy – Objectives Key Results – to metoda pracy z celami dla organizacji stosowana m.in. w Google. Opisuję ją od jakiegoś czasu, dzieląc się doświadczeniami. OKRY z założenia zapewniają dyscyplinę, ułatwiają komunikację, dają też dobry format do opisu celów i śledzenia wyników. Ich ważnym elementem jest poziom ambicji.
W tradycyjnym podejściu ustalanie celu jest grą. Używa się akronimu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) mówiącego, że cele powinny być realistyczne. Wokół literki R zwykle toczy się rozmowa o celach. W efekcie są zakotwiczone w liczbach, których osiągnięcie wydaje się być w zasięgu. Przyjmujemy jako cel mniej więcej tyle, ile spodziewamy się po dotychczasowych doświadczeniach. Zabezpieczamy się też na przyszłość – każdy wie, że jeśli zrealizuje duże cele, następnym razem dostanie większe. Gra menedżmentu natomiast jest taka, żeby te liczby były największymi z możliwych.
Wg OKR cel musi być ambitną próbą sięgnięcia po niemożliwe. W zasadzie całą metodykę można stosować bez tego, ale w organizacjach, które dopiero zdobywają rynek, ta ambicja ma gigantyczne znaczenie. Załóżmy, że ustalamy cel dla liczby użytkowników aplikacji asystenta ciąży – podpowiadającej kobiecie co robić w kolejnych tygodniach przed urodzeniem. Można podejść do tego sprawdzając popularnośc aplikacji tego typu i celować w osiągnięcie podobnego poziomu. Można użyć wyników ze swoich aplikacji i założyć, że będzie lepiej lub gorzej zgodnie z dowolną przyjętą logiką. Można też sprawdzić ile w danym czasie kobiet na danym rynku jest w ciąży i założyć, że w ciągu roku dotrzemy co najmniej do 70 proc. z nich. To podejście dość ambitne i liczba w porównaniu ze wszystkim co widzieliśmy dotąd może się wydawać niemożliwa do osiągnięcia. Jednak takie podejście naprawdę zmusza do myślenia i mobilizacji.
W normalnym trybie żaden pracownik nie zgodzi się na tak ambitne cele. Jego głównym zmartwieniem, co nie jest niczym złym, będzie przyszłość – rozmowa o tym, co się stanie gdy cele nie zostaną osiągnięte oraz jej wpływ na stan konta bankowego. To premiuje najsprytniejszych w grze w cele a nie najsprytniejszych w osiąganiu wzrostu. Czasem są to te same osoby, ale nie zawsze.
Dlatego do OKR wprowadzono warunek. Osiąganie celów nie może być powiązane z nagrodami i karami. Żaden pracownik nie może dostać premii za realizację OKR, żaden nie może być ukarany za nie dowiezienie celów. Ludzie muszą mieć komfort z tym związany po to, by móc podejmować ryzyka. Samo rozliczanie celów stosuje się żeby wiedzieć jak daleko zaszliśmy w stosunku do zamierzeń. Rozliczanie jest mniej ważne niż stawianie, staje się raczej pretekstem do rozmowy o wnioskach i o tym, co poprawić na przyszłość.
Nie czytałeś o tym wcześniej? Warto zacząć tu: OKRy – o co w tym chodzi?
Nowy Rok to okazja do podsumowań i stawiania celów. Kac po zabawie noworocznej i przejedzenie połączone ze zmianą roku dają taki efekt. W tych dniach masa ludzi coś sobie postanowi. Niezłą metodą pomagającą w stawianiu celów na serio są OKRy.
OKRy – Objectives Key Results – to metoda pracy z celami dla organizacji stosowana m.in. w Google. Jej elementem jest format zapisu, który zawiera wszystkie składowe dobrego celu. Różne są na to szkoły, ta pozwala precyzyjnie określić co zamierzmy osiągnąć. O ze skrótu to cel (Objective) a KR to miary jego osiągnięcia – kluczowe rezultaty (Key Results).
Cel w tym zestawie jest jakościowy (to znaczy, że z zasady nie jest wymierny). To jest hasło, opisujące stan, lub zmianę, którą zamierzamy osiągnąć. Jest czymś, co nadaje się na sztandar. Np. „Podbić rynek chiński”. Hasło powinno być ekscytujące, odbiorca powinien łatwo łapać jego wartość. Można np. wyobrazić sobie, że mówi się je przyjacielowi w czasie rozmowy przy barze. Czy zapamięta? „Słuchaj, zamierzam rozpocząć przygotowania do maratonu” – w takiej wypowiedzi cel to „Rozpocząć przygotowania do maratonu”. Bez względu na przebieg wieczoru, kolega nie będzie miał problemu z przypomnieniem sobie tego na drugi dzień, z łatwością przekaże wiadomość np. żonie.
Kluczowe rezultaty to kilka punktów, których ocena pokaże, czy udało się osiągnąć cel, lub w jakim stopniu to zrobiliśmy. Są wymierne. Każdy z nich niezależnie będzie za jakiś czas łatwo ocenić. Dzięki temu będziemy w stanie bez dużego wysiłku powiedzieć na jakim poziomie realizacji jesteśmy. Muszą to być rzeczy obiektywnie mierzone i mierzalne – nie warto się tu oszukiwać. Pełen zestaw mógłby wyglądać tak:
Rozpocząć przyfotowania do maratonu.
– Przeczytać 2 książki o bieganiu
– Ustalić kiedy najwcześniej mogę wystartować
– Zaangażować trenera – mentora
– Rozpocząć treningi
To może nie wyglądać ambitnie, ale to maraton a nie sprint. Tu warto przypomnieć, że rozwój produktów, o którym piszę na tym blogu, też bardziej przypomina pierwszą z tych dyscyplin.
Przykład dobrze pokazuje rolę Celu i jego KR-ów. Jeśli chodzi o wyniki są możliwe dwa podejścia. Czasem będą to rzeczywiste miary, jak np. nasza waga w kilogramach dla celu „schudnąć”. Czasem – i tak jest w tym przypadku – rzeczy do zrobienia. Można to mieszać – ważne jest by całość była jednak spójna. Tej spójności z czasem można się nauczyć.
Czasem wypełnienie wszystkich miar – choć wydawało się na początku inaczej – nie będzie świadczyło o realizacji celu. To nic złego, zwłaszcza na początku – chodzi też o to, żeby stopniowo się doskonalić. Gdybyśmy byli doskonali już dziś cała ta zabawa ze stawianiem celów, zwłaszcza noworocznych, nie byłaby potrzebna.
Pojedynczy zestaw dotyczy jednej rzeczy, w celach na dany okres można mieć ich kilka. Ilość zależy od możliwości i ambicji. Całość ma sens, gdy wybiera się rzeczy najważniejsze, te na których chcemy się skupić – między 3 a 5. Każdy powinien być opisany również maksymalnie pięcioma rezultatami.
O noworocznych postanowieniach zwykle po miesiącu – dwóch zapominamy. Jest jednak wartość w myśleniu o tym co poprawić. Jest też wartość w rytmie, który daje kalendarz. Warto to wykorzystać i określić też czas na jaki stawiamy cele. Umówić się, że po tym terminie zobaczymy jak nam idzie.
OKRy ustala się cyklicznie. Mogą być kwartalne, miesięczne, roczne to już za dużo. Wszystko zależy od rytmu pracy, a w celach osobistych – również woli. Więc wybierajmy, wypisujmy i zabierajmy się do realizacji.
By pogłębić temat OKRów warto zacząć do tego wpisu: OKRy i V2Momy.
Przy okazji małe podsumowanie osobiste. Pracę nad OKRami w Gazeta.pl rozpocząłem gdzieś w październiku 2015. 5 miesięcy później, zainspirowany podcastem z Sethem Godinem, postanowiłem, że będę na tym blogu pisał coś nieprzesadnie głupiego raz na 2 tygodnie. Zacząłem i pisałem co dwa tygodnie, bez wyjątków. Nie nudzę się w pracy, ale zrobiłem to. Wykorzystałem m.in. cały dostępny czas, w którym nie zaglądałem na Fejsa. Czasem wstawałem nieco wcześniej niż zwykle, po to by napisać akapit lub dwa. Myślę, że się opłaciło.
Fundament w rozwoju produktów to autonomiczne zespoły dobrych ludzi, których łączy wspólny cel. To jest tak ważne, że nie wiem jakim cudem jeszcze o tym nie napisałem.
Od kilku tygodni opisuję OKR-y, metodę zarządzania celami stosowaną między innymi przez Google. To dość uniwersalna i pojemna technika. Każdy szef może wykorzystać ją w pracy z podwładnymi. Można jej używać prywatnie, opisując cele osobiste (podziwiam ludzi, którzy to potrafią). Jednak w rozwoju produktów chodzi nam przede wszystkim o stawianie celów dla organizacji i działających w niej zespołów.
Trzeba pozbyć się naiwnej wiary, że praca zespołowa to coś łatwego. Nie wystarczy zorganizowanie spotkania, by rozwiązać problem i coś zrobić. Nie wystarczy zebranie grupy ludzi o różnych specjalnościach, by coś powstało. Nawet – uwaga – jeśli to będą najlepsi na świecie ludzie. Co więcej, zespół supergwiazd będzie działał raczej słabo. Typowe podejście tymczasem jest takie, że gdy jest coś do zrobienia, to trzeba zacząć od zebrania ludzi z różnych kawałków organizacji i zamknięcia ich w jednej sali razem z przewodnikiem zwanym szefem projektu albo podobnie. To za mało.
Zespoły zwykle tracą więcej czasu i dają gorsze wyniki niż powinny. Praktyka i badania pokazują, że praca grupowa bardzo rzadko jest efektywna. „Czysty” brainstorming razem z openspacem dawno już powinny być w pudełku z napisem „majaczenia”. Poczytajcie dobre źródła, choćby HBR (niżej tytuły). Jednym z powodów dysfunkcji zespołów jest tak zwane próżniactwo społeczne. Ludzie nie pracują tak ciężko jak mogą, gdy myślą, że mogą liczyć na innych. Gdy dwóch zawodników ciągnie linę, każdy z nich wkłada w to mniej energii niż gdyby ciągnął sam.
Mimo tego praca w zespołach jest nieunikniona. By działała, muszą obowiązywać pewne reguły. Członkowie grupy muszą mieć wspólny cel i odpowiedzialność oraz uzupełniające się kompetencje. Ważna nie tylko w rozwoju produktów zasada dotyczy rozmiaru. Wiadomo, że każdy nowy członek grupy dodaje jej mniej mocy i wprowadza więcej zamieszania niż poprzedni. Dlatego rozmiar powinien być ograniczony i w zasadzie nigdy nie powinien przekraczać 10 osób. W Amazon mają regułę: team powinno dać się nakarmić dwoma pizzami.
Jesteśmy jednostkami zachowującymi się wg ściśle określonych praw. Coraz więcej wiadomo o problemach jakie sprawiamy w grupie. Gdyby ich nie było, project managerowie, konsultanci i tzw. coachowie scruma nie mieliby nic do roboty. Są w grupach różne role i każdy powinien znać swoją. Inni powinni znać jego rolę. Nie powinno być ludzi, których wkład jest niejasny.
Warto wyróżnić dwie, niekoniecznie oczywiste, ale ważne role. Jedną będzie facylitator. Różnie się go nazywa, ale ktoś musi dbać, by zespół nie wypadł z torów. Ten człowiek ma zegarek i kalendarz i nie waha się ich użyć. Upraszczam, bo naprawdę nie chodzi tylko o pilnowanie czasu i agendy. Drugim powinien być dewiant. Dziwne słowo, ale oddaje sens. Nie możecie mieć zespołu złożonego z ludzi, którzy myślą tak samo. Ktoś musi stawiać wyzwania i myśleć inaczej niż reszta. Myślenie grupowe to powszechna zaraza. To jest temat na książkę i jest kilka ksiażek na ten temat.
I teraz: trzeba budować zespoły i inwestować w to jak działają.
Wszyscy – absolutnie wszyscy – którzy coś piszą sensownego o rozwoju produktów to powtarzają. Kris Gale, VP of Engineering w Yammer, mówi, że budowanie zespołów jest ważniejsze od budowania produktu. Nie powinno się skupiać na produkcie, tylko na działaniu organizacji, która skutecznie buduje produkt. Chris Fry z Twittera pisał, że budowanie zespołów powinno być głównym zmartwieniem w organizacji od kiedy przekracza 40 ludzi. Fry radzi, żeby najpierw inwestować w zespoły, potem im przydzielać zadania. Dopiero taka organizacja się skaluje. Lubię jego porównanie do rzymskich legionów, choć skala jest nieco inna.
W Spotify podstawową jednostką rozwojową jest squad. Działa on jak mini startup, jego członkowie siedzą razem (to bardzo ważne, muszą się znać i na sobie polegać). W idealnej sytuacji squad jest całkowicie autonomiczny. Niektórzy wręcz twierdzą, że produkt powinno się budować modularnie na tyle, by mogły go rozwijać niezależne zespoły. Chcesz szybszego rozwoju? Usuń zależności między zespołami. Bezcenna rada? Ograniczaj rozmiar zespołu. Tylko osoby, które coś robią, żadnych menedżerów. Jeszcze raz: żadnych menedżerów.
Aktualizacja 2022: w 2019 napisałem „Dlaczego zwinne zespoły to konieczność„
Lektury z HBR (należy zaznaczyć i googlać):
Why Teams Dont Work
Discipline of Teams
Six Common Misperceptions about Teamwork
Why Group Brainstorming Is a Waste of Time
Yes, You Can Brainstorm Without Groupthink
Bezcenne źródła nt. pracy zespołów:
Twitter Engineering SVP Chris Fry on the Power of Stable Teams
Five keys to a successful Google team
Why Yammer believes the traditional engineering organizational structure is dead