Kategoria: PL

OKRy i V2Momy – sposób na skupienie i dyscyplinę

OKRy i V2Momy są zaprojektowane by ułatwiać komunikację celów, zapewniać przejrzystość, wymuszać skupienie i dyscyplinę. Służy temu ściśle określony format, sposób ustalania i stojący za nim proces. Jak to wszystko działa?

To kontynuacja poprzedniego wpisu: OKRy i V2Momy – o co w tym chodzi? Opisuję frameworki wspomagające zarządzenie celami wprowadzone w branży technologicznej przez takie firmy jak Intel, Salesforce czy Google.

W internecie można znaleźć sporo materiałów na ich temat. Gdy je czytam mam wrażenie, że patrzę na ciastka przez okno wystawowe. Nieźle się zapowiadają, jednak nic nie wiemy o smaku. Opisy wydają się odpowiadać na wszystkie pytania, ale gdy podejmie się próbę ich zastosowania, zaczynają się schody. Praktyka od teorii różni się bardziej w praktyce, niż w teorii.

Najlepiej opisane są OKRy (Objectives Key Results – cele i kluczowe wyniki). Format stosuje i promuje Google. Istnieje co najmniej 5 aplikacji typu Saas, które obsługują proces zarządzania za pomocą OKRów. Kupuje się w nich abonament i zyskuje narzędzia do wpisywania, publikacji i rozliczania celów. Rozwijające je start-upy prowadzą content marketing. Tworzą materiały pomagające w zrozumieniu i wdrożeniu tego podejścia. Jeśli chcemy dowiedzieć się czegoś na jego temat i zadamy np. pytanie na Quorze, pierwszymi, którzy odpowiedzą będą zwykle marketerzy.

W każdym z tych frameworków cele dla zespołu lub człowieka mają ustalony zapis. Muszą zmieścić się na jednej stronie, co zapewnia zwięzłość. Muszą być przejrzyste, co ułatwia komunikację – przyjęte cele zwykle są jawne w organizacji. Poznają je szefowie, członkowie zespołów i współpracownicy. Dzięki temu wszyscy wiedzą co kto robi. Nie da się pracować zwinnie, w autonomicznych zespołach, bez przejrzystości.

Gdy czyta się dobrze ustalony zestaw celów, rzecz wygląda na prostą i oczywistą. Jednak, jak już pisałem, prostota wymaga wysiłku. Dobre OKRy są trudne do napisania. Nawet jeśli wiemy, co jest najważniejsze i co chcemy osiągnąć to nazwanie tego i ustalenie dobrych miar jest wysiłkiem. Są dziesiątki sposobów by zrobić to źle i rzecz rzadko wychodzi za pierwszym razem. Jednak ten wysiłek pozwala na lepsze zrozumienie wyzwania i zaplanowanie działań.

Sytuacja, w której dokładnie wiemy co trzeba zarobić, zdarza się rzadko. Tu OKRy wymuszają wybór. Ustala się je w stałym rytmie np. co kwartał. Taki proces zapewnia regularny przegląd sytuacji i podejmowanie decyzji o tym, co będzie najważniejsze w najbliższym czasie. Format i rytm zapewniają dyscyplinę, limit liczby celów pozwala się skupić.

Gdy już decyzje zostaną podjęte, cele obowiązują do końca cyklu. Między ustaleniami nie powinno się robić zmian. Nawet jeśli coś nie wyjdzie, z kolejnym ustaleniem priorytetów trzeba poczekać. Dzięki temu zyskujemy – również rzadką w dzisiejszej pracy – konsekwencję. Czas między ustaleniami celów ma służyć przede wszystkim realizacji i osiąganiu wyników. Na koniec kwartału cele są rozliczane – to pozwala na ocenę postępu na drodze do celu.

OKRy i V2Momy – o co w tym chodzi?

Jasna wizja, strategia i cele pomagają w rozwoju i służą wzrostowi. Jak sprawić, by wszyscy w firmie je znali? Branża technologiczna lubi uproszczenia, wymyśliła więc powtarzalne formaty takie jak V2Mom, OKR czy Morph.

Organizacje rozwijające produkty inwestują w autonomiczne zespoły, w których pracują ludzie o różnych specjalnościach. Przywództwo nie jest tu oparte na hierarchii. Kierujący działaniami współpracują z ludźmi, którzy formalnie im nie podlegają. By taki układ działał, trzeba zadbać o wspólne cele.

Proces stawiania celów w tradycyjnym podejściu wygląda tak: raz na rok pracownik spotyka się z szefem by podsumować dokonania i określić zadania. Omawiają co wyszło, ustalają co mają do zrobienia w ciągu roku. Jednak tempo zmian jest takie, że horyzont roczny to za dużo. Po kilku miesiącach zmienią się priorytety. Organizacje, które się w tym połapały, wprowadziły rytm kwartalny. Pozostał problem spójności. To co wymyślał szef z podwanym było często jego interpretacją celów organizacji. Gdy potem taki człowiek trafiał do zespołu okazywało się, że przełożeni pozostałych nieco inaczej rozpisali plan działań. Różnice mogły być kosmetyczne, ale i tak powodowały rozjazd.

Zapewnienie spójności wymaga dziś większego wysiłku. By sprawić, aby wszyscy grali do jednej bramki (żeby byli w stanie tę bramkę znaleźć), w Yammerze wprowadzili system MORPHs. To skrót od Misja, Cele, Rezultaty, Ludzie i Sposoby. Jak wyjaśnia załozyciel David Sacks misja to jedno zdanie określające odpowiedzialność pracownika, cele to dwie, trzy rzeczy do osiągnięcia, rezultaty określają ich KPI. Za tym stoi sposób ustalania tych i pracy z ludźmi, z których każdy ma taki zestaw na jednej kartce.

MORPH skupia się na zadaniach poszczególnych pracowników. Jak pracować nad zestrojeniem organizacji lepiej pokazuje przykład Salesforce, którego V2MOM używany jest choćby w Goldenline.pl. W tym podejściu określa się Wizję, Wartości, Metody, Przeszkody i Miary. Można o nim poczytać na stronie bloga firmy. Wizja określa, co organizacja chce osiągnąć, wartości są kluczowymi zasadami w tym działaniu. W drugiej częsć zestawu metody mówią jak zostaną osiągnięte cele, opisując konkretne kroki. Przeszkody to problemy trzeba będzie pokonać. Miary są odpowiednikiem KPI – pozwalają stwierdzić czy cele zostały osiągnięte.

Z zespołami, z którymi pracuję próbowałem w praktyce stosować V2MOM, z rożnymi skutkami. Lepiej opisanym, bardziej przejrzystym i relatywnie prostym do wdrożenia frameworkiem są OKRy (Cele i Kluczowe Rezultaty). Wprowadził je Intel w latach 70, potem, ponad 15 lat temu Google. W Gazeta.pl około rok temu wybraliśmy to podejście m.in. do koordynacji rozwoju produktów.

Wszystkie te frameworki mają cechy wspólne. Zawierają pytania, na które trzeba odpowiedzieć. Wymuszają określony zapis – zwykle na jednej kartce. Składa się on z punktów, które muszą spełnić pewne wymagania formalne. Za formatem stoi sposób ustalania i komunikacji – a więc proces. Definiuje się również cykl życia tych celów. Każda z tych rzecz jest po coś. Po co – o tym wkrótce.

Dlaczego pisanie jest ważne?

Umiejętność klarownego pisania nie traci na znaczeniu. Jest narzędziem komunikacji, elementem procesu podejmowania decyzji i codziennej dyscypliny. Nawet w erze czatu warto na nią zwracać uwagę.

Dlaczego potrzebne są notatki z ustaleń i spotkań? Ponieważ nasze umysły są zawodne. To co w nich zostaje z czasem coraz bardziej się różni od tego, co ustaliliśmy. Dlatego najlepiej jest spisywać decyzje zaraz po spotkaniu. Zabawne, że często już w momencie gdy przychodzi mail z notatką widzimy jak trudno jednoznacznie je uchwycić.

Pisemne notatki tworzą archiwum danych, do którego można wracać i sprawdzać czy sprawdziło się to, co przewidywaliśmy. Zmuszają autorów do bycia bardziej precyzyjnym niż wtedy, gdy coś mówią. Są środkiem samodyscypliny. Samo zapisywanie ustaleń i zobowiązań powoduje, że stają się ważniejsze. Pisanie jest ważne, czytanie nie zawsze. Sam fakt, że coś jest gdzieś spisane nadaje temu moc.

Myśli z powyższego akapitu zaczerpnąłem z książki „High Output Management” Andy Grove’a, jednego z założycieli Intela, który zmarł w tym roku. Grove był praktykiem, robił wszystko co ma wpływ na powodzenie biznesu i spisał swoje przemyślenia w niezwykle klarowny sposób. Sięgnąłem po tę książkę m.in. po to, żeby pogłębić temat OKR-ów – prostego systemu zarządzania celami. Przy okazji natrafiłem na jedną z najlepszych książek o zarządzaniu. Szczerze polecam.

Paradoks Scrum Mastera

Potrzebujemy Scrum Mastera czy nie? By dobrze wypełnić tę rolę potrzeba talentów społecznych, umiejętności pracy z grupą, dyscypliny i konsekwencji a to nie są rzeczy dostępne jak ocet. 

Agile nie zniknie z horyzontu. Poczytajcie choćby „Embracing Agile” z kwietniowego Harvard Business Review. Jego opublikowanie można uznać za oficjalne namaszczenie podejścia zwinnego. W „Forbesie” Steve Denning gratulował nawet autorom opublikowania artykułu „w tym Watykanie menedżmentu”. 

Jednym z odcieni agile jest scrum. W tym podejściu nie ma kogoś takiego jak Project Manager. Są za to Produkt Owner i Scrum Master. Tego drugiego najczęściej myli się z pmem, podczas gdy to o pierwszym się mówi, że to „jego projekt”. Po tej zmianie nikt już nie wie o co chodzi.

Scrum Master dużo mniej od pma wie o tym co jest robione, bardziej skupia się na tym, jak przebiega praca. Może nie rozumieć zawartości i robić dobrze to, co robi. Jeśli sięgniemy do źródeł przeczytamy wdzięczne określenie, że Scrum Master jest służącym-przywódcą zespołu. Ma np. chronić zespół przed utrudnieniami. Czasem utrudnieniem może być brak kawy czy miejsca na spotkanie, co daje świetną furtkę do roli sekretarki.

Tymczasem taki zawodnik musi być mistrzem metody, znającym na wylot używane w niej narzędzia oraz sens ich istnienia. Ten sens często miesza się nam ze ślepym stosowaniem formy. Bez względu jakie modne nazwy albo skróty mają podejścia za często skupiamy się w nich na opakowaniu zapominając czemu służą. Tymczasem w większości metodyk pracy zwanej zespołową chodzi w gruncie rzeczy o to, żeby się żółwie nie rozbiegły.

Ta urocza metafora opisuje sytuację, która zdarza się gdy kilka inteligetnych osób pracuje nad czymś razem. Im są bardziej dynamiczne i inteligentne, tym łatwiej im się zagubić w tym, co robią. Wtedy musi wkroczyć ktoś, kto przywróci ich na właściwe tory.

W scrumie takie sytuacje powinien wyłapywać Scrum Master. W ten sposób „facylituje proces”. Żeby było mu łatwiej, może sięgać po różne narzędzia, które poznał na szkoleniach i w manualach. Jednak ważniejsze tu jest zrozumienie procesów, które zachodzą w grupie. Jeśli będzie tylko pilnował procedur i organizował spotkania, łatwo stanie się sekretarką. Natomiast w idealnym układzie powinien być w stanie nauczyć zespół by sam się organizował.