Tebe.blog

Nie ma zbyt wielu dobrych scrum masterów. Jeszcze mniej jest ludzi, którzy są w stanie takich wykształcić. Proponuję nie zapominać o rzeczach najprostszych: dać im coś konkretnego do roboty i sprawdzić jak poszło. To zresztą nie dotyczy tylko scrum masterów.

Scrum master nic nie wytwarza. Produkt jego pracy to lepsza praca zespołu, osiągana m.in. dzięki stosowaniu metodyki. Wkład naszego bohatera jest ulotny – na ile skuteczność zależy od niego, na ile od jakości zespołu? Ile spawia świetny właściciel produktu albo lider techniczny? Jak scrum master poradziłby sobie z dysfunkcyjnym zespołem?

Na jednej z list zadań znajdziecie stwierdzenie, że scrum master powinien nauczyć produkt ownera jak komunikować wizję produktu, cele, wartości. To jest grube. Niewielu spotkałem produkt ownerów, którzy wiedzą jak to robić. Generalnie niezbyt często w przyrodzie występuje sytuacja, w której znana jest wizja, cele i wartości.

Pisałem już, że scrum master może nie rozumieć tego co jest budowane i robić dobrze to, co powinien. Wg źródeł jest służącym-przywódcą zespołu. By jednak facylitować pracę ludzi nie wystarczy zadawanie pytań typu „jakie zadania wykonałeś” i „co utrudnia Ci wykonywanie pracy”. Ważne jest pogłębianie odpowiedzi i dążenie do źródeł problemów. To wyzwanie. Wymaga asertywności, trzeba mieć pojęcie o psychologii, rozumieć dynamikę grupy, umieć zbudować sobie autorytet. Rozmawiałem z menedżerami, którzy brali na siebie tę rolę. To sensowne, bardzo pomaga doświadczenie w pracy z ludźmi. Z drugiej strony z menedżerami wiąże się często autorytet narzucony przez herarchię… co jest sprzeczne z fundamentami.

Mierzenie wyników pracy scrum mastera nie jest łatwe. Gdybym był tu juniorem, zadbałbym o to jak mi idzie i z uwagą przeczytał to co zebrał Vasco Duarte. Z rad jakich udziela można wybierać rzeczy, które pozwolą poprawić sposób pracy i myślenie o nim. Mierzenie tempa dostarczanego działającego oprogramowania jest najprostszym z kryteriów. Lepszym, ale trudniejszym – mierzenie dostarczanej wartości. Warte grzechu jest weryfikowanie czy zespół jest dumny z tego co osiągnął oraz ustalanie, jakie najważniejsze problemy rozwiązał.

Świetna jest też sugestia Matta Dominici – zostawić raz na jakiś czas zespół i sprawdzić czy rzeczywiście poczuł się odpowiedzialny. Taki test pokazuje rzeczywistą zmianę. Zespoły czasem chwalą scrummasterów ponieważ im wygodnie. To może oznaczać tylko, że cała logistyka spotkań jest sprawnie prowadzona i np. kolega robi za nich wszystkie notatki. No i kawa jest. Pisałem już o tym paradoksie. Tak naprawdę nic się nie poprawia, nikt nie znalazł się na moment poza strefą komfortu. Nawet nie pomyślał o tym, że można lepiej…

Z menedżerami projektów było łatwiej. Mieli ogarniać i sprawiać. Potknięcia szybciej były widoczne. By rozwijać scrum mastera, warto przy nim być, obserwować przy pracy. Dlatego dobrze mieć minimum jednego dobrego, naprawdę doświadczonego SM-coacha.

Oraz dawać scrum masterom coś do roboty.

Co to znaczy? W uproszczeniu wyznaczać zadania. Sprawiać, że wezmą na siebie rzeczy, których postęp zależy wyłącznie od nich. Będzie widoczna ich praca, niezależna od wkładu zespołu. Jakie? Mogą dotyczyć choćby wszystkiego co powstaje wokół zmian w organizacji. Np. zatroszczenie się o tablicę z listą zespołów i aktutalnych projektów. Pozornie nic istotnego, ale sprawić, by pełniła swoją funkcję oraz by była aktualna nie jest bardzo łatwo. Możecie się zdziwić ile daje taka wizualizacja, ilu rzeczy ludzie bez niej nie wiedzą. To zadanie na początek, z czasem powinno robić się trudniej.

Gdy będziesz widział jak SM robi rzeczy, będzie okazja to poprawiać. Sam zawodnik będzie mógł się rozwijać i czuć, że coś zrobił. Będzie widzieć postęp i rzeczy, których dokonał. To zawsze przynosi satysfakcję. Będzie też mu łatwiej się odnaleźć, gdy minie moda na Scrum… To zresztą nie dotyczy tylko scrum masterów, tak warto pracować z każdym. Dlaczego? W zespole warto mieć tzw. doerów – ludzi, którzy dowożą i są w stanie pomóc, gdy pojawią się duże wyzwania. A one przyjdą.

Nie możesz wtedy zostać z ludźmi, którym strach powierzyć cokolwiek trudnego.

Gdzie kończy się wsparcie a zaczyna kontrola? Problem z ustaleniem granicy mają nie tylko młodzi menedżerowie. Nawet doświadczeni za często starają się sprawdzać wszystko co tworzą podlegli im ludzie. W ten sposób zmniejszają ich zaangażowanie i spowalniają rozwój.

Co mam zrobić, wszystko gotowe, czekam na zatwierdzenie szefa? To pytanie kierownika zespołu, którego goni termin. Pracujemy nad OKR-ami, swój zestaw ma zamknąć do wtorku, jest poniedziałek wieczorem. Kierownik rozmawiał wcześniej ze swoim szefem, ten przekazał mu uwagi ale umówili się na ostateczne sprawdzenie. Szef ma takich zespołów kilka, z każdym tak robi więc całość się opóźnia.

OKRy to tutaj tylko przykład. Może to być praca nad prezentacją, raportem, projektem, cokolwiek. Sytuacja jest typowa i popularna. Widziałem to w akcji, pytania jak sobie z tym radzić często pojawiają się, gdy opowiadam ludziom o pracy z OKR. Jest kilka sposobów. Brutalny – wysłać bez akceptacji. Można też przewidzieć problem i z góry umówić się, że akceptacja nie będzie potrzebna. Dobrze będzie, jeśli inicjatywa wyjdzie od podwładnego, który powie „słuchaj, uwzględnimy wszystko, będzie ok”. I sam weźmie odpowiedzialność.

Najsensowniej jest jednak, gdy szef pracując z ludźmi daje im odpowiedzialność, za to, co wnoszą.

Ustalanie celów w OKRach to nie tylko format zapisu. Metoda może też wpływać na podejście do pracy z ludźmi. Dobrze wprowadzona zmienia organizację i kulturę. Kluczowe jest tu założenie, że cele w 60 proc. proponowane są oddolnie a swoje zestawy zespoły piszą własnym językiem, dla siebie i odpowiadają za nie. Ten element procesu to jeden z istotnych trybików w maszynie. Inwestujemy w poczucie własności i odpowiedzialność.

Zresztą źródłem problemu jest poczucie odpowiedzialności. W tym przypadku – odpowiedzialności szefa za to co wychodzi od jego ludzi. On chce tylko dobrze, naprawdę. Co więcej, najczęściej intencją jest pomoc, nie kontrola. Niestety w efekcie od ludzi nie wychodzą lepsze rzeczy. Przeciwnie, kontrola opóźnia ich rozwój. Kierownik, który troszczy się o jakość sprawdzając wszystko staje się wąskim gardłem i spowalnia proces. Jego zespoły tak naprawdę nie starają się. Wiedzą, że będą poprawki. Nie wierzą, że są w stanie sprostać i w związku z tym zależy im mniej.

Gdy ludziom nie zależy, strata jest olbrzymia. Trudno też ocenić jaki rzeczywiście jest ich wkład i co by mogli zrobić, gdyby naprawdę poczuli się odpowiedzialni. Tego po prostu nie widać. Jest anegdota o tym jak Eisenhower odsyłał dwukrotnie swoim ludziom pewien raport. Domagał się lepszej jakości. Gdy za trzecim razem napisali, że dali z siebie wszystko, odpowiedział, że teraz może to w końcu przeczytać. W takim podejściu jest większy sens niż w poprawianiu słowa po słowie.

Chodzi o to, żeby dawać odpowiedzialność i oczekiwać pracy najlepszej z możliwych. Oraz pomagać i motywować a nie poprawiać i kryć swoich ludzi za własnymi poprawkami.

Dlaczego szef kryje swoich ludzi? Ponieważ ma w głowie, że to są „jego” ludzie. Sama ta nazwa budzi skojarzenia i zobowiązania. Być może trzeba sobie zadać pytanie, czy naprawdę odpowiadamy za pracę swoich ludzi? Może rolą menedżerów jest przede wszystkim pomagać i stawiać oczekiwania. Natomiast każdy z ludzi jest niezależny i odpowiada za siebie, za to co robi.

Tak powinno się pracować z ludźmi wolnymi.

Pomyślcie o tym.

Przedostatnie zdanie, w tym kontekście, jest zainspirowane tym co kiedyś przeczytałem – jak zwykle – u P. Druckera: [menedżer] „działa nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam decyduje o tym co musi zrobić – innymi słowy, że działa jak człowiek wolny”. (str 179 „Praktyka Zarządzania” wyd. MT Biznes)

Nie można pracować z ludźmi i z nimi nie rozmawiać. Efekty współpracy będą lepsze, gdy uda się w takich rozmować zbudować oparte na zaufaniu relacje. Pomagają w tym spotkania typu One on One (1n1 lub 1 na 1). Jak je robić?

Ponad rok temu zmieniłem podejście do „operatywek”, stałych spotkań z tzw. podwładnymi. Wprowadziłem też nowy sposób pracy z ludźmi w dziale technologii, którym miałem przyjemność zarządzać. Dziś wiem, że to działa i było warto, więc dzielę się doświadczeniami.

W połowie stycznia na warszawskim meetupie Management 3.0 opowiadałem o prowadzeniu spotkań One On One (rok wcześniej o mówiłem o OKRach – po 2018 o tym już na OKRy.pl). MeetUpy to organizowane na platformie internetowej spotykania ludzi o wspólnych zainteresowaniach. Są na nich prezentacje i warsztaty na różne tematy, wszystko za darmo i w czasie wolnym. Punkty dla tych, którym się chce przychodzić i organizować po całym dniu pracy. Z drugiej strony wiedza jest wartością, więc przychodzący korzystają a prowadzący uczą się uczyć i mówić.

Spotkania sam na sam z pracownikami funkcjonują w powszechnej świadomości jako tzw. operatywki. Robiłem je od ponad 10 lat, od kiedy mam tzw. podwłanych. Nie piszę „od kiedy zarządzam ludźmi”, bo koncept „zarządzania ludźmi” jest dość abstrakcyjny, ale o tym może kiedyś indziej. Na temat One-On-One pisałem już kilka słów pod tytułem „Pułapki stałych spotkań z pracownikami„.

Zmiana podejścia na „Łanonłany” przyszła w 2016. To, że coś robimy w jakiś sposób od dawna, nie oznacza automatycznie, że jest dobrze. Czasem warto się cofnąć i wszystko zakwestionować. Z różnych źródeł zaczęło do mnie docierać jak w zasadzie powinna wyglądać taka rozmowa. Materiały pojawiały się ponieważ zarządzanie ludźmi w technologii ostatnio staje się głosniejszym tematem m.in. za sprawą materiałów szkoleniowych udostępnianych przez Google.

Główna zmiana wiąże się z uzmysłowieniem sobie, że szef jest na spotkaniu po to, żeby podwładnemu pomóc zrealizować jego cele. Tradycyjne operatywki krążą wokół statusów – pracownik mówi co zrobił a szef go ponagla. Upraszczając, szef realizuje swoje / organizacji cele za pomocą pracownika, którym w jakiś sposób steruje. A przynajmniej często się to tak kończy.

Spotkanie, o którym mówimy, jest spotkaniem pracownika. Szef powinien mówić najwyżej przez 10 proc. czasu, w pozostałym słuchając. Zwykle jest odwrotnie jak zauważa choćby Ben Horowitz w “Hard things about hard things”. Dziś widzę, że kiedyś sam za dużo mówiłem. Dodatkowo 10 procent szefa jest raczej po to, by zadać dobre pytania i pomóc pracownikowi znaleźć rozwiązanie.

One-on-one ma służyć budowaniu relacji i pogłębianiu zaufania. I jest jednym z elementów pracy nad rozwojem ludzi. Na pewno pomogło nam wprowadzenie One-on-One w dziale technologii w Gazeta.pl. Po roku wszyscy w zasadzie mówią, że warto. Spotkania dziś poprawiają komunikację w górę i w dół. Jesli cokolwiek chce się zmieniać nie można się obejść bez tego elementu. Trochę więcej o tym w prezentacji, która jest dostępna na Slideshare z licencją cc, więc można pobierać, przekazywać dalej itp.

Trick na początek roku. By zaoszczędzić czas przygotowując prezentację, dokument czy projekt zacznij od określenia formy. Porzuć próby literackie i ogranicz się. Są szanse, że dzięki temu nie wykonasz niepotrzebnej pracy.

W naszym życiu zawodowym pisania i przekazywania idei uniknąć się nie da. Dla wielu jest to wysiłek bolesny. Najpierw ulegając instynktowi zbieracza długo kolekcjonują materiał. Biorą wszystko co pasuje z notatek, maili, dodają rzeczy wypisane w czasie pracy zespołu. Potem próbują przetworzyć. Pokutuje wyuczone skojarzenie pisania z wypracowaniem – starają się tworzyć poprawne językowo, epickie sentencje. Czasem (gdy starczy czasu) dopiero w tym momencie robią finalny dokument wycinając i przetwarzając. Potem usprawiedliwiają cytując klasyka „napisałbym krócej, gdybym miał więcej czasu”.

A gdyby zacząć od określenia pytań, formy i docelowego rozmiaru, czy też układu wypowiedzi. I wypełnić ramy, wpisując tylko te rzeczy, które stanowią treść. To wcale nie jest łatwe. W masie materiału z normalnego podejścia tej treści nadal może nie być.

Typowy przykład – jesteśmy na zebraniu. Ktoś notował, więc powstają tzw. minutki. Ta zaraza składa się często z wszystkiego co w czasie dyskusji zostało powiedziane. Mogłoby to służyć późniejszej pracy, ale w zasadzie nigdy się to nie dzieje. Jedyne ustalenia jakie powinny być przekazane to decyzje – na co się umówiliśmy – co, kto i do kiedy zrobi. Czasem to tylko pięć linijek z trzech godzin. Jest konkret, ale wygląda łyso. Myślimy, że gdy mało, to nie było zrobione. Tymczasem w minutkach często nie ma tych nawet pięciu linijek treści.

Praca wypełnia cały dostępny czas. Dlatego dobrze go ograniczyć. Określona forma może na podobnej zasadzie ograniczyć ilosć treści przy okazji zapewniając, że będzie kompletna. Może to być układ slajdów w prezentacji – spis, tytuły i pytania na które odpowiedzą (to nadaje myśleniu strukturę). Może to być gotowy formularz – tabelka, w której polach mieści się tylko określona liczba znaków. Taką formą są też cele zapisane jako OKR-y – przy ich ustalaniu praca idzie w jakościową treść. Forma jest precyzyjnie zdefiniowana, czasem by sprawdzić jakość wystarczy przyjrzeć się stronie formalnej – większość przypadków za pierwszym podejściem nie przechodzi tej próby.

W wypowiedzi zamiast pozwalać płynąć słowom wraz ze strumieniem świadomości lepiej mieć w głowie standardowy zestaw pytań. Niezłe przykłady znajdziecie w wykładzie Matta Abramsa na YouTube (i w uzupełniających notatkach). Mogą to być pytania w układzie Co / Co z tego / Co teraz? Lub w takim: Jaki jest problem / Dlaczego to ważne dla odbiorców / Co powinniśmy z tym zrobić.

Jak więc działać? Przygotowując cokolwiek najpierw określamy na jakie pytania chcemy odpowiedzieć i jakie informacje muszą się tam znaleźć. Mając formę nie warto robić kroków pośrednich, od razu trzeba zacząć ją wypełniać. Czasem nawet nie trzeba sięgać do źródeł – sporo już mamy w głowie. Wpisujemy to równoważnikami, bez literatury. Zaczynamy poprawiać już wypełnione – np. zdobywając feedback od kogoś, kto przeczytał i stwierdził, że nie rozumie. Chodzi też o to, żeby za jakiś czas nadal było zrozumiałe. W ten sposób nie przeinwestujemy, nie przyzwyczaimy się do swojego dzieła i szybciej wszyscy będa wiedzieli o co nam chodzi.